Интервью с директором по маркетингу компании SIEGENIA

Лучше, чем «глобальный игрок». Интервью с директором по маркетингу сервисов «Яндекса»

Интервью с директором по маркетингу компании SIEGENIA

Во времена экономического кризиса многие говорят о необходимости диверсификации экономики России и стимулирования развития наукоемких технологий. Редактор рубрики «Свой взгляд» Мария Смекалова обсудила с Андреем Себрантом, директором по маркетингу сервисов «Яндекса», международное направление работы компании, принципы работы за рубежом и наукоемкость российской экономики.

Во времена экономического кризиса многие говорят о необходимости диверсификации экономики России и стимулирования развития наукоемких технологий. Редактор рубрики «Свой взгляд» Мария Смекалова обсудила с Андреем Себрантом, директором по маркетингу сервисов «Яндекса», международное направление работы компании, принципы работы за рубежом и наукоемкость российской экономики.

Яндекс — глобальная компания. Как это отражается на структуре персонала компании? Работают ли сейчас в российском офисе экспаты?

Прежде всего нам очень не нравится термин «глобальный». «Яндекс» отличается от глобальных компаний, которые делают продукт сразу на все рынки, а затем декорируют его местными элементами. Мы стараемся развиваться шаг за шагом.

Аркадий Волож называет такой подход «транслокальным»: мы используем те же технологии, что и западные компании, но осознаем важность понимания российской культуры и языка. Например, мы знаем, что маршрутные такси важны для горожан, пользующихся общественным транспортом. Поэтому при разработке мобильного приложения «Яндекс.

Транспорт» мы не могли не добавить данные о движении маршруток. Знание местных особенностей позволяет нам делать сервис лучше, чем глобальный игрок, который пришел и, грубо говоря, знает только про автобусы, потому что автобусы есть везде. В силу этих причин я бы не стал употреблять слово «глобальный» по отношению к «Яндексу».

Что касается экспатов, то из трех с половиной тысяч сотрудников нашего офиса в Москве я сходу вспомню меньше десятка человек.

По какому принципу формируются зарубежные представительства компании?

Здесь в полной мере работает принцип локальности. Например, на Украине или в Беларуси у нас есть большие офисы разработки, которые создают корневые технологии не только под эти две страны.

В Беларуси могут применяться особые технологии предоставления информации местным пользователям, но сама технология поиска носит универсальный характер. Такие офисы укомплектовываются жителями и России, и Беларуси.

Иначе дело обстоит с теми сотрудниками местных офисов, которые отвечают за продукт страны, за его локализацию и маркетинг. Это всегда люди из данной конкретной страны.

В турецком офисе, разумеется, работают турки — они понимают рынок, формируют требования к продукту для Турции, взаимодействуют с командами разработки в других странах. Ведь определенные продукты для Турции могут создаваться в Беларуси, России или на Украине.

Зачастую международные политические события влияют на эффективность работы многонациональных коллективов. Отразилась ли политическая напряженность, связанная с украинским кризисом, на эффективности работы штата компании?

К счастью, с точки зрения внутренних процессов не отразилась: культура внутри компании не позволяет людям смешивать рабочее и личное. Политические взгляды я отношу к личным вопросам.

Не так давно открылось китайское представительство «Яндекса». Какова миссия компании в Китае?

Наше представительство в Китае выполняет функцию офиса продаж, потому что «Яндекс» — это не только бесплатные сервисы, но и продажа рекламы на практически всю российскую аудиторию. Мы имеем такой же офис продаж в Швейцарии, который работает на Европу.

Компании, у которых штаб-квартиры находятся в Европе, хотят не просто заказывать онлайн, а приехать и обсудить вопросы, не прилетая в Москву.

Неудивительно, что сейчас, когда Китай становится важным партнером России, все больше китайских компаний проявляют интерес к рекламе на российском рынке.

Они понимают, что реклама без Интернета не живет, понимают место «Яндекса» в российском Интернете и хотят купить у нас рекламу. При этом они тоже предпочли бы, чтобы с ними поговорили на китайском в Китае, и им не надо было бы переписываться с московским офисом или лететь в Москву.

Интернет-пространство Китая достаточно изолированное: у них есть свой поисковик, свои социальные сети и т.д. Входит ли в планы «Яндекса» предложить китайцам свои сервисы?

Мы не очень любим говорить о своих планах.

Примечание редактора

22 октября глава «Яндекса» Аркадий Волож на встрече IT-министров стран БРИКС в Москве заявил о готовности компании выйти на рынки стран БРИКС

Какова цель образовательных проектов «Яндекса»? Находятся ли они в центре внимания компании?

Образовательные проекты «Яндекса», за некоторыми исключениями, нацелены на три аудитории.

Первая аудитория — это таланты, которые мы хотим однажды пригласить к себе на работу, чтобы у наших сотрудников была возможность общаться с себе подобными. «Яндекс» — наукоемкая компания, и к любому наукоемкому производству применимо то же, что к большой науке. Замечу, что именно поэтому у нас в России развалилась половина производственных мощностей.

Если в стране нет научной школы, то ученый-одиночка выжить не может: он должен общаться с коллегами своего уровня, причем не раз в год на конференции, а ежедневно — в коридоре, за соседним рабочим столом, за обедом. Он должен ездить на семинары и встречаться с людьми из других компаний и институтов, не обязательно из других государств.

Это правило существования любой эффективной, конкурентоспособной, большой науки. Если не взращивать такое сообщество внутри страны, нам не только неоткуда будет черпать кадры, но и те, которые у нас есть, уедут из-за отсутствия общения.

Задача менеджеров по персоналу — не просто обучить и нанять какой-то процент желающих, но и убедиться, что они останутся здесь, в России. Наша первая образовательная задача направлена на наиболее продвинутые программы обучения.

Самый яркий пример — Школа анализа данных, цель которой заключается в поддержании интернет-математики в России в целом и в «Яндексе» в частности. Если она умрет в стране, то и в «Яндексе» зачахнет. Образовательные программы помогут нам сохранить конкурентоспособность.

Вторая группа образовательных проектов нацелена на наших клиентов. Продукт, которым мы торгуем, реклама в Интернете, достаточно высокотехнологичен и изменчив, по нему еще нет учебников, о нем не могут рассказать в университетах из-за колоссальной дремучести всей нашей системы высшего образования, особенно в области маркетинга.

При создании продукта мы опираемся на десятки и сотни тысяч рекламодателей, поэтому нет смысла обучать людей работе с конкретным списком партнеров, по курсу на каждого, например.

В отличие от телевидения, где десятки крупнейших рекламодателей обеспечивают основную часть бюджета, мы опираемся на очень широкие слои среднего и малого бизнеса. Речь идет о сотнях тысяч компаний, которые, так или иначе, покупают рекламу на «Яндексе». От их уровня владения нашими инструментами зависит их бизнес и наше дело.

Получается, нам нужны грамотные покупатели, поскольку неосведомленный клиент купит не то, что ему нужно, расстроится и второй раз уже не придет.

Наконец, третий образовательный проект — это экосистема людей, без которой не сможет выжить ни один сервис. Например, ярким техническим воплощением служит API, открытые программные интерфейсы.

Не каждый сайт может написать такую сложную поисковую систему, которую предоставляет «Яндекс» или «Google».

Например, сайт, которому нужно держать на отдельной странице карту, как к нему проехать, а в идеале построить маршрут, не сможет разработать свой картографический сервис.

Это тяжелейшая технологическая история. Веб-мастер обычного магазина не может написать свой картографический сервис. Почти под любой наш сервис мы отдаем интерфейсы, которые могут использоваться авторами стартапов или корпоративных решений. В них задействованы наши технологии, недоступные компаниям более мелкого масштаба.

Но надо учить, как этими инструментами пользоваться, чтобы люди понимали, чего ожидать, чего просить, на что надеяться, о чем договариваться с «Яндексом» и как правильно готовить то, что «Яндекс» предоставляет. Под экосистемой в данном случае я имею в виду очень широкий класс программистов, веб-мастеров, разработчиков и др.

«Яндекс» — самый крупный в России сборщик, обработчик и хранитель больших данных, касающихся частной жизни миллионов людей. Как Вы оцениваете это сокровище — как ответственность, тяжелую ношу или уникальную возможность? Реализует ли сейчас «Яндекс» научные проекты с использованием этого массива данных?

Разумеется, мы чувствуем ответственность перед всеми людьми, которые с нами работают и доверяют нам свою информацию.

Сейчас появился термин «пользовательские данные», при этом электронную почту мы открыли около пятнадцати лет назад.

Тогда не было никаких законов о защите персональных данных, но это естественно — чувствовать максимальную ответственность за то, что человек тебе доверил и что он не хотел бы увидеть где-то еще.

Что касается научных исследований, то скорее нет. Такие исследования возможны были бы в соавторстве с социологами или экономистами.

Но я с грустью должен сказать, что социологи и экономисты даже не подозревают, с каким объемом данных работает «Яндекс».

Мы были готовы сотрудничать с внешними исследовательскими институтами, но они, к сожалению, настолько «дремучи», что это оказалось невозможным.

Какую роль в работе «Яндекса» играют рейтинги?

По сути, любое ранжирование — это рейтинг. Когда человек задает «Яндексу» вопрос, мы пытаемся выдать страницу результатов поиска, где сайты расположены, как представляется алгоритму, по рейтингу интересности для конкретного человека.

Почти любой поисковый запрос — это не один ответ, а ответ списком, который мы должны как-то упорядочить. Это означает, что где-то внутри он может быть не показан звездочками, как у отелей, но кто-то получает номер один, кто-то — десять, а кто-то — место на пятой странице.

Наши алгоритмы непрерывно заняты рейтингованием всего на свете: сайтов — в ответ на конкретный вопрос, товаров — в ответ на поиск чего-то на «Маркете», даже автомобилей, которые к вам приедут при вызове в приложении «Такси». Поэтому сама по себе логика рейтингования — составная часть почти каждого продукта «Яндекса».

Люди своими действиями непрерывно оценивают сайты. Очевидно, что человек, который перешел из поиска на сайт и больше не вернулся к запросу, удовлетворился полученным ответом. Тем самым он проал за то, что этот сайт предлагает нужную информацию.

Иногда человек кликает на ссылку, возвращается обратно, сразу же переходит на следующую и думает: «Это, наверное, не совсем то, что я искал». Однако для другого пользователя именно данная информация может оказаться нужной. На умном языке это называется «клик-факторы», т.е.

факторы кликов людей для поисковой выдачи и их поведения. Это один из факторов, который, строго говоря, представляет собой некий элемент народного ания за сайты.

И таких пользовательских факторов, связывающих, например, авторитетность издания и его цитируемость в других источниках, сотни.

Наши рейтинги отличаются от простых экспертных, когда собираются люди и выставляют свои оценки, хотя у нас существуют и такие. Например, пользовательские оценки учитываются при анализе произведений искусства (фильмов, музыки), в рейтингах кафе и ресторанов.

Мы не отдаем предпочтение явно выраженной оценке, когда человек сам ставит звездочки, так как она очень часто импульсивна. Известно, что люди нередко ставят либо максимум, либо минимум, потому что им лень. Вспомните свои действия в социальных сетях: лайк, не лайк — это импульсивное действие. Есть редкие исключения.

Скажем, на «КиноПоиске» люди серьезно задумываются, что поставить, три или четыре звезды.

Именно поэтому мы предпочитаем неявные действия, примеры которых я привел: человек долго читал эту страницу или сразу, ужаснувшись, закрыл и ушел на другую. Такое неявное ание говорит гораздо больше, чем поставленные лайки. Мы используем очень много факторов, которые далеко не всегда выражаются в звездах на фюзеляже. Ранжирование всего на свете — одно из основных занятий «Яндекса».

Есть ли шанс повысить долю информационно-коммуникационных технологий в российском экспорте?

У нас огромное количество талантливейших по мировым меркам людей, которых мы видим в своих школах, на семинарах и конференциях. Нам есть с чем сравнивать, так как большинство серьезных сотрудников «Яндекса» выступают на крупных международных конференциях и в Европе, и в Америке. В Европе нам, по сути, нечему учиться, как бы это нагло ни звучало.

«Яндекс» — крупнейшая интернет-компания Европы, а вторая крупнейшая находится в Москве, в районе метро Аэропорт, и называется «Mail.Ru». Дальше в Европе — выжженная степь: в свое время американские интернет-компании либо скупили, либо выбили с рынка все, что существовало в Европе.

Если говорить о крупнейших европейских интернет-сервисах (только не надо вспоминать европейский «Google» или европейский «Amazon»), то там остался лишь браузер «Opera», который уже меньше «Яндекс.Браузера».

Да, в Европе есть несколько стартапов, но это не то, что называется пейзажем большой страны, где есть национальный поисковик, национальная социальная сеть, наш «ВКонтактик», своя могучая электронная торговля. В России же никто не умрет, если вдруг что-то случится с «Amazon» и «eBay».

Наш опыт в Турции показывает, что мы, придя в страну, где кроме «Google» не знали ничего, смогли отвоевать уже около 7% рынка настольных, и продолжаем развиваться. Этот пример — явный тест на конкурентоспособность.

Мы можем — и может не только «Яндекс», но и почта «Mail.ru», и мессенджер Павла Дурова «Telegram».

С точки зрения мозгов у нас все очень хорошо, а вот удобство функционирования бизнеса в России я, пожалуй, комментировать не буду.

Корпоративные инновации в сфере отраслевых B2B-коммуникаций

Интервью с директором по маркетингу компании SIEGENIA

Ольга Иванова директор по маркетингу немецкой компании SIEGENIA GRUPPE, а также руководитель специального проекта SIEGENIA SYNERGY PRO, на кейс-конференции «PR в секторе B2B», организованной агентством Fresh Russian Communications, рассказала о своём опыте корпоративных инноваций – о необычном и результативном проекте, который основывается на базе инновационных мобильных и IT-технологий.

Компания SIEGENIA является одним из крупнейших производителей оконной фурнитуры и шумоизолирующих систем проветривания. Позиционируется на международном рынке как компания, предлагающая высокотехнологичные комплексные решения в области оконной и дверной фурнитуры, систем проветривания и современного оборудования для зданий.

Ситуация, в которой нужно было действовать

Рынок оконного производства начал падать, в большинстве регионов произошло насыщение продуктом. Начиная с 2012 года, рынок потерял более половины своего объема и вместе с тем начался ценовой демпинг. Перед SIEGENIA стояла непростая задача: увеличить объем продаж своих премиум-продуктов в условиях кризиса и сниженной покупательской способности.

Чтобы понять, почему были выбраны те или иные решения при создании проекта, нужно иметь представление о том, как работает компания.

SIEGENIA является немецким брендом, работа которого проводится через дилеров, осуществляющих поставки оконной фурнитуры из Германии.

Готовая продукция проходит через немалое количество этапов и ступеней, перед тем как попасть к конечному потребителю. Количество лиц, влияющих и принимающих решения очень велико.

Формирование целей

Были сформированы цели и задачи, стоящие перед компанией:

  • Повышение лояльности существующих клиентов;
  • Увеличение оборота/доли у существующих клиентов;
  • Приобретение новых клиентов.

Важное условие: не превышать существующие возможности бюджета/ресурсов.

Исходя из сформированных целей проводились исследования, результативность которых могла ответить на вопрос «Какими методами можно прийти к решению необходимой задачи?».

Проводились:

  • Глубинные интервью – «какую помощь от системодателя вы ожидаете?» и т.д. (с представителями каждой целевой аудитории: руководителями отделов продаж, дилерами, продавцами, экспертами по замеру);
  • Кабинетные исследования – изучение инфопространства, мониторинг различных форумов. Изучение мнения людей, работающих в отрасли, о текущей ситуации на рынке;
  • Аналитика проведенных действий других системодателей – опыт, который можно перенять и использовать.

Сформулированные бизнес-требования, вытекающие из проведённых исследований:

  1. Коммуникация. Эффективно коммуницировать со всеми участниками торгового канала, включая ритейл.
  2. Продажи. Влиять на решения каждого звена цепочке о выборе фурнитуры в заказе.
  3. Лояльность. Быть интересным в фокусе бизнес-задач производителя окон и формировать лояльность.
  4. CX. Быть удобным и комфортным для пользователей = участников торгового канала.
  5. Репутационные, имиджевые – быть инновационным, не как у всех.

Пилотные проекты

В 2016 году был выведен первый пилотный проект – собственное мобильное приложение «SIEGENIA СИНЕРГИЯ». Уникальное мобильное приложение создано с целью максимального вовлечения продавцов в процесс продажи той продукции, в которой заинтересована компания и ее партнеры.

Устанавливая приложение на свой телефон, сотрудники и торговые партнеры начинают соревнование, «прокачивают» свой профиль, повышают рейтинг и статус, находятся в коммуникации с наставниками и руководителями, могут отслеживать прогресс своих коллег, своевременно получают все важные новости по продукту.

После запущенных четырех пилотных проектов была собрана база обратной связи, включающая в себя позитивные и негативнее отзывы, пожелания и замечания. Опираясь на полученную информацию, был добавлен интересующий пользователя контент, расширена механика мотивации, изменён интерфейс.

Экономичные показатели

  • Участниками стали 1700 пользователей;
  • 70% уровень вовлеченности;
  • 223794 общий уровень вовлеченности;
  • +10-15% предотвращение падения объемов продаж;
  • 9,7 средняя вовлеченность на 1 пользователя.

Корпоративный проект ? отраслевая платформа

В 2019 году SIEGENIA выводит проект на уровень отраслевое платформы в виде сервиса для системодателей и переработчиков и их дилеров. Подробнее о проекте Вы можете узнать из ролика по ссылке yotube.com

Основные инсайты в продвижении хорошего проекта:

  1. Целеполагание, подготовка и обратная связь;
  2. Поэтапное итерационное движение;
  3. Сегментирование ЦА и проработка с-в-п и ключевых сообщений для каждой;
  4. Движение вперед.

Подписывайтесь на наш Telegram-канал и будьте в курсе самых актуальных новостей В2В-коммуникаций!

Почему компаниям больше не нужны директора по маркетингу

Интервью с директором по маркетингу компании SIEGENIA

Недавно маркетинговые интернет-ресурсы обошла новость, что McDonald’s покидает СМО (Сhief Marketing Officer, директор по маркетингу). Собственно, это вряд ли привлекло бы особое внимание профессионального сообщества, если бы не одно обстоятельство.

Компания планирует вообще ликвидировать данную должность, а обязанности распределить между двумя вице-президентами. Таким образом, McDonald’s стал еще одной глобальной компанией наряду с Johnson & Johnson, Uber, Coca-Cola и Mars, которые сделали подобный шаг.

Можно ли говорить о тренде по ликвидации роли CMO в компаниях? Попробуем разобраться в этом вопросе.

Исторически СМО и так не жаловали в компаниях. Это позиция имела самый короткий жизненный цикл по сравнению с другими функциональными лидерами высшего звена.

Чаще всего от этой роли в организации ожидали новой стратегии, решений в области развития брендов, позиционирования, вскрытия потребительских установок, “упаковки” предложений и роста продаж, главным образом за счет креатива и грамотного планирования маркетинговых коммуникаций.

В меньшей степени позиция СМО затрагивала вопросы инноваций, разработки новых продуктов, ценообразования и развития каналов сбыта.

В итоге стали много говорить о вызывавших внутренний конфликт противоречиях между маркетингом и подразделениями, отвечающими за продажи.

Оттого, наверное, директора по маркетингу и редко выживали в организации дольше одного цикла краткосрочного стратегического планирования.

Разворот в сторону потребителей

В цифровую эпоху с расцветом интернета, социальных сетей и электронной торговли, особенно когда почти все покупки совершают с помощью смартфона, стало очевидно, что любой контакт с аудиторией — это шанс что-то продать или, наоборот, потерять потенциального покупателя.

Понятие лояльности потребителей стало заметно девальвироваться, так как большинство покупок, особенно тех, что касается товаров повседневного спроса, стали ситуативными и зависят теперь от удобства потребителя, совершающего их в определенном месте, в определенное время и при определенных обстоятельствах.

Это заставило компании вывернуться наизнанку. Исчезли такие понятия, как “фронт-” и “бэк-офис”.

Если раньше потребитель был за пределами компании и взаимодействовал только с ее “лицевой” частью, то теперь он — в центре “хоровода” корпоративных структур.

Сейчас любой департамент, любой сотрудник компании участвует в продаже. На коммерческий результат влияет получаемый опыт в любой точке соприкосновения бренда с покупателем.

Слова гуру менеджмента Питера Друкера, что “цель бизнеса состоит в том, чтобы создавать и удерживать клиентов”, вдруг из красивой фразы превратились в реальность. Более того, одна из альтернатив конкурентных стратегий — близость к клиенту — стала жизненной необходимостью в условиях современного рынка.

Как следствие, вся инфраструктура компаний стала разворачиваться в сторону потребителей.

Если раньше, например, ИТ было средством обеспечения корпоративных процедур, которые были удобны для контроля менеджментом, то теперь корпоративные системы в первую очередь стремятся работать на комфорт взаимодействия потребителей с брендом, чтобы продавать больше.

В этом деле помогают современные технологии. “Большие данные”, Data Science, искусственный интеллект, виртуальная и дополненная реальности, биометрическое распознавание, геолокация и т.д. — все это терминология современного маркетинга.

Гаджеты и связанные с ними технологии становятся проводниками для компаний к своим покупателям, но в тоже время они чуть ли не ежедневно влияют и меняют поведение потребителей.

У современного маркетинга стало много задач тактического характера по тому, как догнать со своим предложением существующий спрос и удовлетворить потребителей лучшим образом. Все это сильно изменило функцию маркетинга. Штат специалистов по маркетингу заметно расширился.

Время принятия многих решений сократилось до долей секунды, что подразумевает глубокое делегирование не только нижнему уровню персонала, но и машинным алгоритмам.

Новые компетенции

Теперь помимо чисто традиционных маркетинговых компетенций, которые связаны с формированием спроса, управлением брендами, стратегическими коммуникациями, от СМО требуются знания в сфере ИТ, математики и статистики.

Другими словами, маркетинг стал реальной кросс-функциональной дисциплиной в организации. К тому же все руководители по маркетингу в крупных компаниях одновременно во всем мире оказались в равном положении и на одной передовой линии, когда не у кого “подсмотреть” успешное решение.

Каждый вынужден самостоятельно искать единственно правильный путь для развития компании в быстро изменяющихся условиях. Риск ошибок и неверных решений заметно вырос.

Не исключено, что действуя в условиях высокого уровня ответственности при несопоставимо низком доверии и влиянии внутри корпоративной структуры, подобный вызов становится не под силу даже самым сильным профессионалам.

С другой стороны, такой широкий охват деятельности компании маркетингом так и напрашивается на то, чтобы “взять, да и поделить”. В руках одной должности — СМО — сосредотачивается или требует участия подавляющее число задач организации, при этом СЕО (Chief Executive Officer, исполнительный директор) остается формально не у дел.

Корпоративные правила больших компаний требуют поделить риски на большее количество участников.

В итоге мы видим дробление зоны ответственности одной позиции СМО между несколькими с модными названиями: директор по росту (Chief Growth Officer), директор по потребительскому опыту (Chief Experience Officer), директор по стратегии продаж (Chief Сommercial Officer), директор по брендингу (Chief Brands Officer) и т.д.

Как бы они ни назывались, очевидно одно: все они имеют маркетинговый функционал, но ограниченное поле ответственности. Вряд ли подобная фрагментированная маркетинговая функция организации останется без общей координации и управления.

Означает ли это, что СЕО принимает на себя расширенные полномочия роли СМО? Очевидно, да.

Недаром же во многих крупных компаниях, действующих на рынке товаров повседневного спроса, принято внутрикорпоративное правило, что главным руководителем не может быть профессионал, не имеющий практического опыта в маркетинге.

Как вывести свой b2b бренд в «лидеры мнений»: кросс-отраслевой опыт Siegenia и Школы Бизнеса «Синергия» — Маркетинг на vc.ru

Интервью с директором по маркетингу компании SIEGENIA

Как помочь целой отрасли прикоснуться к мировому предпринимательскому опыту, продвинуть свой бренд на неструктурированном рынке и повысить лояльность своих партнеров? Как собрать разрозненную отрасль на одной платформе и подключить сотни компаний отрасли к новому бизнес-журналу? Рассказываем, как этих и других результатов удалось достичь в партнёрстве бренда-системодателя оконной индустрии SIEGENIA и крупнейшего частного вуза страны – Школы Бизнеса «Синергия».

Зачем B2B-бренду становиться экспертом

Чтобы быть брендом на отраслевом рынке, недостаточно просто производить качественную продукцию. Неотъемлемой частью стратегии B2B-бренда, особенно компании в верхнем или премиальном сегментах, становится концепция thought leadership. Речь идет о позиционировании бренда в качестве источника отраслевых и общепрофессиональных бизнес-компетенций.

И действительно, мы с большей вероятностью закажем товар или услугу у партнера, лицо и/или бренд которого мы уже встречали – будь то выступление на конференции, содержательные посты в ленте соцсетей или же «годная» статья на отраслевом портале. Исследования подтверждают: для 75% топ-менеджеров принадлежность потенциального партнера к «лидерам мнений» будет являться определяющим фактором выбора подрядчика.

Thought leadership: опыт SIEGENIA

С 2012 года российский оконный рынок неуклонно падает: за последние 7 лет объем рынка упал вдвое.

Кроме того, существенно сократился верхний и средний ценовые сегменты, в которых представлены качественные европейские марки оконных систем (в общей сложности, на 22% за последние два года).

В этих условиях ужесточилась борьба за долю в этих сегментах и стала очевидна необходимость поиска новых путей развития и работы с партнерами.

Немецкий бренд SIEGENIA долгие годы придерживался традиционной стратегии позиционирования, основанной на продукте. Компания делала акцент на техническое превосходство и качество, востребованный функционал и продуктовые новинки.

При этом общение, как правило, ограничивалось крупными оконными производствами.

В кризисный для отрасли этап для сохранения жизнеспособности на российском рынке и тем более для движения вперед необходимо было решиться на перемены – как в отношении стратегии, так и инструментов.

Мы разделили эту обширную задачу на несколько подзадач.

Определили цели. Мы обновили стратегию коммуникации, добавив в нее позиционирование компании как лидера мнений и провайдера передового предпринимательского опыта. Мы изменили и стратегию работы с целевой аудиторией, включив в нее тысячи разрозненных розничных дистрибьюторов.

Зафиксировали KPI проекта. В индустрии светопрозрачных конструкций работают порядка 10 000 компаний — немногим менее 1000 производителей окон и чуть больше 9000 компаний-дистрибьюторов, работающих на рынке частного и корпоративного заказчика. Для пилотного проекта была определена цель в 1000 компаний-участников.

Провели исследование. В нем мы охватили все ключевые сегменты ЦА – от топов и сотрудников крупнейших производств до частных монтажников. Использовали методы: кабинетные исследования, опросы и структурированные интервью.

Сегментация ЦА в исследовании Агенство Fresh Russian Communications

Результатом работы стало детальное понимание «болей» и информационных потребностей. Какие-то вещи мы интуитивно понимали и до этого, однако это представление было фрагментарным. Исследование помогло получить полное и системное представление о нашей ЦА.

Результаты исследования были представлены в виде таблицы, в которой выделены особенности работы с аудиторией и подобраны релевантные формы контента Агенство Fresh Russian Commincations

Мы увидели, что очень многие темы, интересные «оконщикам», относятся не столько к оконному бизнесу, сколько к общепредпринимательской практике. Стало очевидно, что нам нужен партнер – эксперт, носитель этих знаний.

Желательно, чтобы это была компания со своим мощным брендом, интересом и готовностью развиваться на нашем рынке, и, главное, крутым экспертным продуктом – спикерами, образовательными программами, мероприятиями.

Как тогда казалось, это почти невыполнимая миссия, и первые встречи с образовательными компаниями это подтверждали.

Нашли и договорились с кросс-отраслевым партнером на рынке бизнес-обучения. «Синергия» была не первой бизнес-школой, которой мы направили предложение.

До нее было немало встреч с другими компаниями в сфере образования – эти переговоры заняли 2-3 месяца, и не приводили к нужному результату.

На мой взгляд, сказывалась неготовность менеджмента мыслить гибко и реализовывать нестандартные сценарии.

«Синергия» стала первой компанией, которая выразила готовность активно работать и вкладывать ресурсы в совместный проект. Скажу честно, было удивительно ощущать такой уровень взаимодействия с крупнейшим частным вузом страны – в то время как другие компании, с оборотом и охватом в десятки раз меньше, к партнерским проектам оказались не готовы.

Проработали условия взаимовыгодного сотрудничества.

Концептуально условия партнёрства выглядели так: SIEGENIA продвигает бренд и продукты «Синергии», покупает определенный набор услуг под свои задачи, получая взамен необходимые преференции.

Ресурсы, которыми обладает «Синергия», идеально вписались в наши потребности. Так, благодаря наличию Базы Знаний с тысячами видео лекций, семинаров и выступлений, Школа смогла предоставить нам востребованный для ЦА качественный и интересный контент.

Еще одним бонусом «Синергии» было наличие по-настоящему крутых мероприятий. Мы просто не могли не использовать это преимущество.

В качестве мотивации (о механике чуть позже) для участников проекта мы использовали приглашения на SYNERGY GLOBAL FORUM 2019. Те, кто не мог приехать, получали доступ к обучающим программам Школы.

Спикеры Форума и обучающих курсов, а также новости SGF 2019 стали отличными инфоповодами, с помощью которых мы подогревали интерес отрасли к проекту.

Немаловажным позитивным фактором стал бренд нашего партнера. «Синергия» вкладывает колоссальные бюджеты на продвижение, и высокая узнаваемость бренда привлекла новому проекту дополнительное доверие и внимание отрасли.

Реализовали техническую составляющую проекта. Удивительно, но это была одна из самых простых задач. У нас уже было мобильное приложение SYNERGY PRO. Оно успешно использовалось для геймификации акций по стимулированию сбыта.

Мы добавили в приложение модуль по работе с контентом: лента статей, форматированное отображение материалов, функция добавления видео и презентационных форматов в статьи, возможность оценить и сохранить понравившийся материал, а также возможность загружать и проходить тесты.

Так выглядит тестовое задание в SYNERGY PRO

Так родился «Экспертный Чемпионат» — просветительский отраслевой проект на базе мобильного приложения, где специалисты отрасли могут найти уникальные и полезные материалы по всему кругу актуальных тем: от работы с госзаказами до фишек рекламных кампаний в регионах с небольшим бюджетом.

Лента контента в приложении SYNERGY PRO​

«Синергия» позиционировалась как партнер по бизнес-обучению. В рамках условий партнёрства, мы активно использовали символику и информацию о бизнес-школе в дизайне лендинга проекта, приложении и создаваемых материалах. По соглашению с «Синергией», мы также регулярно публиковали видео с их мероприятий и обучающих программ.

Мы предлагали участникам читать статьи, проходить тесты и зарабатывать ценные призы. ​

Каждый материал (будь то статья или видео от «Синергии») сопровождалась тестом.

Мы намеренно оставили инструменты мотивации участников в виде геймификации, оставшейся «в наследство» от предыдущей версии приложения – баллы, рейтинг, призы, обратный отсчет.

Баллы в Чемпионате начислялись за два типа действия: правильные ответы на тест и регистрацию в приложение по личным инвайтам. Эти стимулирующие функции позволили нам добиться большей вовлеченности участников и расширить охват органически.

70% пользователей пришли по инвайтам других пользователей.

Чемпионат проводился с 17 июня по 17 сентября. Призовой фонд был выбран в соответствии с логикой партнерского проекта: приглашения на SYNERGY GLOBAL FORUM 2019 и онлайн обучение от Школы Бизнеса «Синергия». У участников была также возможность купить брендированные подарки за бонусные баллы в «витрине призов».

Результаты: первый пилотный этап Чемпионата

Материалы Чемпионата показали свою востребованность среди нашей ЦА. Доля просмотров новостей Чемпионата от общего количества просмотров новостей составляет 70%.

Число активных участников Чемпионата составило более 1100 участников при KPI в 1000. Большинство из них – розничные дилеры, коммуникация с которыми лежала в числе важнейших задач проекта.

Участие бизнес-школы стало важным фактором успеха. По результатам опроса участников проекта, именно наличие полезного контента, видеоматериалов и призового фонда из «Синергии» стали ключевыми «магнитами» проекта для 65% участников.

Церемонию награждения победителей Чемпионата было решено сделать непосредственно на SYNERGY GLOBAL FORUM 2019, вечером первого дня. Кроме лидеров рейтинга, на мероприятие были приглашены ключевые клиенты SIEGENIA. К слову, в итоге наша «оконная делегация» в количестве 100+ гостей стала самой большой отраслевой группой на Форуме.

Участники и победители Чемпионата на SYNERGY GLOBAL FORUM 2019​

Вечером после Форума мы собрали наших гостей на отраслевое мероприятие в VIP-зале Газпром Арены, где проходил Форум. Интеграция формата «мероприятие в мероприятии» была воспринята «на ура» — столько положительных отзывов после мероприятия мы не получали никогда.

Первые итоги партнерства

После первого пилотного проекта каждый участник добился выполнения своих задач, и в чем-то даже перевыполнил их. Резюмируем:

Школа Бизнеса «Синергия» получила

  • Бесплатное продвижение среди 100% своей ЦА – предпринимателей, руководителей направлений и специалистов.
  • Высокое качество этой коммуникации. SIEGENIА – уважаемый в отрасли бренд, и рынок прислушивается к его мнению и рекомендациям.
  • Самый большой отраслевой блок участников на Форуме с минимальными затратами на привлечение по сравнению с индивидуальными продажами.
  • Ряд участников Чемпионата выбрали обучающие программы – что также обеспечивает дополнительные продажи Школы без расходов на рекламу
  • Легко масштабируемый проект, который компания совершенно точно использует при следующем форуме

Школа бизнеса «Синергия»:

Чтобы 99 участников самостоятельно купили билеты на форум, нам нужно было привлечь поток из 792 лидов, так как конверсия составляла примерно 12.5%.

Усредненная стоимость лида – около 551 руб. Итого получаем экономию на рекламе 436 392 руб.

При этом, мы понимаем, что в числе участников от SIEGENIA 90% участников – руководящий состав. Это важные для нас гости!

  • Обновленные позиционирование бренда как авторитетного «лидера мнений» и эксперта рынка
  • Укрепление имиджа инноватора благодаря созданию совершенно нового интегрированного формата проекта – Чемпионата — и мероприятия на SYNERGY GLOBAL.
  • Привлечение целевых контактов — специалистов оконных компаний и дилеров
  • Экономию бюджета на создание профессионального экспертного контента
  • Экономию бюджета на билеты благодаря корпоративным предложениям от «Синергии»
  • Дополнительную рекламную кампанию благодаря размещению бренда и роликов бренда на сайте Школы и во время Форума
  • Позитивные отзывы от клиентов о Чемпионате и мероприятии на Форуме от партнеров, укрепление их лояльность и доверия к бренду

Перспективы

На сегодняшний день SIEGENIA и Школа Бизнеса «Синергия» видят первые результаты сотрудничества и намерены продолжать совместный проект. Оба бренда отмечают очевидные плюсы партнерства для своих компаний и хорошо понимают его «зоны роста». Уже в ближайшее время запланированы меры по дальнейшему развитию проекта.

Обязательно поделимся деталями в следующих материалах!

Материал опубликован пользователем.
Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

Написать

Директор по маркетингу: полное руководство + зарплаты

Интервью с директором по маркетингу компании SIEGENIA

В маленьких компаниях маркетологи, для своей значимости, присваивают себе должность “Директор по маркетингу”.

Но есть большая разница между названием и фактическим исполнением задач такого уровня специалистов.

Поэтому сейчас я открою все карты и расскажу кто это, как его найти ииии…. В общем, всё расскажу.

Приятного аппетита

По классике жанра мы начнём с определения, чтобы в дальнейшем не было нестыковок, и все говорили на одном языке.

Повторюсь, сейчас кто только себя так не называет, чтобы выглядеть в глазах людей более статусно.

Директор по маркетингу – управленец маркетинговыми действиями через инструменты и специалистов.

Обращаю внимание на два ключевых слова “управленец” и “маркетинг”. То есть ключевая задача директора по маркетингу не только делать маркетинг, но и всё это реализовывать чужими руками.

Фактически это стандартный управленец, просто со знаниями маркетинга. Вот так все просто.

При чем это может показаться странным, но директор по маркетингу не должен знать всё и вся.

Ключевая компетенция это всё таки управление и стратегия, а знания работы инструментов нужно лишь, чтобы ему не навесили лапши на уши.

Действительно

Мне очень нравится объяснение “Он должен знать, что должно быть на входе в коробочку, и что на выходе. А что происходит там – это уже дело узких специалистов.”

Кому нужен стратег?

До 2010 года должность директора по маркетингу встречалась только в очень крупных корпорациях.

Но после, когда маркетинг зашёл в обычный бизнес, позиция эта стала набирать обороты, и спрос на неё начал превышать предложения.

Но я убеждён, что далеко не всем нужен такой человек в компании. Поэтому, если Вы загорелись этой идей, то предварительно прочитайте в какой ситуации нужен директор по маркетингу:

  1. В штате более 3 маркетинговых специалистов;
  2. Необходимо строить стратегические планы;
  3. Бюджет на продвижение свыше 1 млн.р.;
  4. Клиенты исчисляются в сотнях/тысячах.

Это не аксиомы, но очень уверенные ориентиры. И исходя из ситуации на рынке, далеко не всем нужен такой специалист.

Скорее нужен главный маркетолог, но не директор по маркетингу в правильной интерпретации.

Какая зарплата?

А вот сейчас я Вас обрадую, и в тоже время огорчу, так как будем говорить о стоимости такого спеца.

Сразу говорю, что расчёт идёт исходя из рынка вакансий Москвы, и при условии найма достойного специалиста, а не хухры мухры.

  1. В крупном бизнесе – оклад от 500 до 1 млн + бонусы + опционы + KPI
  2. В среднем бизнесе – оклад от 250 до 500 т. р. + бонусы + KPI
  3. В малом бизнесе – оклад от 100 до 200 т.р. + бонусы + KPI
  4. В микро бизнесе – оклад от 50 до 80 т.р. + бонусы + KPI

Если мы будем говорить про Питер и пять основных городов миллионников, то нужно от суммы вычесть 30%.

Если город до миллиона, то минус 40%. А если населённый пункт вообще меньше полу миллиона населения, то минус 50% от Московских зарплат.

Цифры эти взяты не из потолка, а из опыта и из сайтов по найму персонала. Но конечно, вакансии крупных бизнесов в сети Вы не увидите, либо это будет что-то в серии “Зарплата договорная”.

Да и люди чаще на такие ТОПовые позиции подбираются через связи и HR-агентства.

Нужен маркетинговый консалтинг?

Свяжитесь с нами для улучшения маркетинга в Вашем бизнесе

Маркетинг, продажи
и персонал

Индивидуально
под Ваш бизнес

Опыт в Вашей
сфере

Узнать подробнее

функционал и KPI директора по МАРКЕТИНГУ

Если проанализировать вакансии, то можно по мнению большинства выделить общий пул должностных обязанностей директора по маркетингу.

Начнём с изучения этих, а уже потом я скажу, что на самом деле нужно ожидать от него:

Это обобщённый список функций директора по маркетингу и он больше подходит для резюме.

А вот уже в самой работе, владельцы компании эти задачи трактуют иначе, и что не удивительно довольно просто:

Конечно, эти пять KPI директора по маркетингу лишь база. Но они как правило самые основные среди всех целей. Если Вам требуется более расширенный список, то приглашаю Вас изучить ещё одну нашу статью.

По теме: KPI для маркетолога: как поставить цель и оценить.

Онлайн или оффлайн?

В рамках темы онлайна и оффлайна есть два очень каверзных вопроса. Мы разберём каждую из них в отдельности, так как у них разные ответы. И это очень интересно.

1. Нужен отдельный директор по онлайну и оффлайну?

Когда Ваш объём работы настолько большой в том и другом направление, то конечно Вам нужны отдельные директора. Потому что им физически не хватит времени, чтобы работать на два фронта.

Единственный нюанс, при наличии двух директоров по маркетингу нужно связующее звено. Это может быть генеральный директор, либо назовём его “Настоящий директор по маркетингу”.

Хотя в условиях реальности, не официально, но digital-директор подчиняется оффлайн-директору.

Структура

2. Должен директор по маркетингу разбираться в онлайне и оффлайне?

Если мы говорим про масштабные действия и большую команду, то для директора по маркетингу достаточно знать глубоко общий маркетинг, и поверхностно digital, так как в пробелах помогут сотрудники.

А вот если мы говорим про малый бизнес и маленькую команду, то нужно знать более глубоко интернет, так как частью работы придётся заниматься самостоятельно и особо никто не поможет советом.

Интересно. Большая часть владельцев нынешних бизнесов – это люди за 50+. А значит, для них digital-маркетинг – это по-умолчанию обычный маркетинг. Поэтому на встрече они не разделяют эти события.

Требования требую

Финальный блок “На что смотреть в первую очередь, а что смотреть потом”. Логично, что самый подходящий ответ “Всё индивидуально”.

Но у нас в блоге не принято отвечать общими фразами, поэтому я составил Вам небольшой список требований к директору по маркетингу для МАЛОГО бизнеса.

  1. Знание минимум 5 разных анализов. Желательно, чтобы все они были приближены к слову “прибыль”.
  2. Знание минимум 15 показателей маркетинга (бизнеса). Цифры – это основа основ для управленца.
  3. Знание как работают инструменты маркетинга. Должен представлять как всё работает хотя бы глобально.
  4. Умение работать на высшем уровне в 1 инструменте. Это косвенный показатель интереса к профессии.
  5. Умение управлять командой. Такая задача включает в себя много подзадач, но команда в такой позиции всё.
  6. Умение работать с CRM-системой, (например, Битрикс24, Мегаплан). Я знаю, что она внедрена ещё не у всех, но это ненадолго.

Хочется ещё написать десяток разных требований, но давайте начнём с этих. Как правило, даже в таких простых пунктах сыпятся конкурсанты, и это очень расстраивает.

А сам процесс проведения собеседования с вопросами Вы можете изучить в нашей статье, рекомендую ее прочитать.

По теме: Как найти маркетолога: подробная инструкция.

Кстати, для того, чтобы Вы хоть немого отвлеклись от такого большого объема информации, предлагаю Вам посмотреть видео о трех главных показателях в маркетинге, уж их директор точно должен знать на зубок.

Коротко о главном

Директор по маркетингу – позиция, которая требует щепетильного подхода, ведь в его руках не просто сумма из Вашего рекламного бюджета, а будущее Вашей компании. Он будет Вашей правой рукой, второй головой, вторыми глазами.

И чтобы найти такого супер-бойца, Вам нужно сделать ставку на два профиля: “Руководитель” и “Маркетолог”.

И как Вы понимаете, найти таких людей не так просто, впрочем, даже вырастить их удаётся не всем.

Поэтому внимательно подойдите к процессу отбора, не торопитесь даже не самом собеседовании. Если нужно провести его в 2 этапа, то сделайте это.

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.