Оптимизация отдела продаж – пусть к успешному развитию бизнеса!

Планирование развития отдела продаж

Оптимизация отдела продаж - пусть к успешному развитию бизнеса!

Руководить отделом продаж – трудная и ответственная задача. Правильность действий продавцов и эффективность управления этим подразделением влияет не только на прибыль, но и на имидж компании.

Качественно выполнить план продаж сложно на всех этапах работы отдела.

На начальной стадии трудно подобрать хорошую команду, затем приходится тратить время на ее обучение, а потом становится ещё сложнее её мотивировать искать новых клиентов. Чтобы продавцами не только выполнялись интересные им задачи, но и реализовывалась корпоративная стратегия, необходим грамотный план развития отдела продаж.

Предпосылки создания

План, ориентированный на развитие продающего подразделения – это комплексный документ, определяющий основные направления, принципы и способы достижения глобальных целей в рамках общей стратегии компании.

Развитие отдела сбыта необходимо планировать каждой фирме, которая заинтересована в эффективной реализации своего товара.

Ни хорошая реклама, ни качественная продукция, ни продуманное постпродажное обслуживание не позволят компании занимать нужную ей позицию на рынке, если продающее подразделение не будет правильно выполнять свою работу. Стандартными причинами для разработки плана развития являются:

  • необходимость создать отдел продавцов с нуля;
  • необходимость сильно замотивировать его сотрудников на лучший результат;
  • постоянное отставание от плана продаж при уже сформированном отделе;
  • переход подразделения из режима активных продаж в режим работы с постоянными клиентами.

Задачи плана

Разработка документа, предусматривающего развитие продающего отдела, направлена на решение нескольких важных задач. С его помощью можно:

  1. увеличить объемы продаж;
  2. получить большую прибыль;
  3. повысить эффективность работы;
  4. ориентировать продавцов на привлечение стратегически важных клиентов;
  5. улучшить бизнес-процессы и схемы взаимодействия различных подразделений.

Отсутствие плана развития продающего подразделения может оказаться не слишком критичным для небольшой компании. Здесь обычно сотрудники вынуждены выполнять функции нескольких специалистов (пример типичных задач, связанных со сбытом, схематично отображает диаграмма). Планирование и оценку работы часто осуществляет директор или владелец.

А отдел продаж не только ищет новых клиентов, но и занимается подготовкой всех документов для сделки и дальнейшим обслуживанием.

Для получения достойной заработной платы продавцам таких организаций приходится все время активно привлекать новых покупателей, поскольку маленькие фирмы дорожат каждым клиентом.

В более крупных компаниях на определенном этапе развития появляется достаточно большая база постоянных покупателей. Это позволяет продавцам получать хорошую заработную плату за счет переоформления старых договоров. Стратегия большой фирмы обычно предусматривает захват определенной доли рынка.

Ограниченный круг клиентов препятствует активному продвижению торговой марки.

Устранить эту проблему может оптимизация работы отдела продаж. В крупных компаниях она необходима, поскольку без нее возникают:

  • проблемы с контролем работы продающего подразделения;
  • переход специалистов к конкурентам;
  • потеря постоянных клиентов;
  • ухудшение качества обслуживания и др.

Разработка и написание

Создание хорошего плана продаж требует ответственного отношения. Чтобы разработанный документ был полезным в работе, нужно уделить должное внимание подготовке. К ее ключевым этапам можно отнести:

  1. постановку цели (необходимость внесения изменений в любые бизнес-процессы должна определять стратегия);
  2. создание объективной системы анализа (корректировка схем продаж может повысить продуктивность работы только тогда, когда есть пример эффективного выполнения задач с измеряемыми показателями);
  3. поиск оптимальных средств для достижения цели (важно выбрать соответствующий способ выполнения плана, который максимально подходит по скорости осуществления, уровню воздействия, стоимости и др.);
  4. оценка текущей ситуации (без понимания актуальных проблемных и перспективных участков работы невозможно разработать план развития, который существенно улучшит бизнес-процессы и схемы);
  5. выбор стратегии (стратегия влияет на принципы и способы развития как отдела продаж, так и компании в целом);
  6. определение перечня конкретных действий (наличие подробного списка задач позволит более оперативно получить нужные результаты).

Процесс разработки плана для развития отдела продаж можно представить в виде последовательного выполнения ряда действий. Чтобы максимально успешно оптимизировать основные процессы, нужно:

  • определить роль подразделения продаж в реализации корпоративной стратегии (план развития отдела должен соответствовать общему плану компании);
  • обозначить хронологические рамки (нужно указать временной промежуток, необходимый для реализации всего плана и расписать сроки выполнения для каждой задачи; обычно планируют на 3–5 лет);
  • выяснить соответствие имеющегося кадрового состава и наметить основные пути для улучшения ситуации (стратегия компании может быть правильно реализована при наличии необходимого количества специалистов и условии нужного профессионального уровня сотрудников);
  • рассмотреть возможность стандартизации бизнес-процессов (план развития должен предусматривать работу по единым стандартам, что позволит увеличить эффективность и улучшить качество обслуживания);
  • продумать автоматизацию определенных этапов взаимодействия отдела продаж с внутренними и внешними клиентами (модернизация имеющегося оборудования и усовершенствование программного обеспечения помогут экономить время и больше внимания уделять непосредственно работе с покупателями);
  • прописать этапы выполнения тактических и стратегических задач, а также их исполнителей и контролеров (план развития отдела должен быть расписан помесячно или поквартально; целесообразно для каждого этапа указать специалистов, ответственных за выполнение задач, и сотрудников, проверяющих правильность и своевременность действий исполнителей).

Пример реализации

Вариантов для улучшения работы продающего отдела много.

https://www.youtube.com/watch?v=DgMCYybLrRU

Удачный пример оптимизации подразделения продаж одной компании может быть с успехом применен и в другой, имеющей похожие цели:

первый хороший пример – четкое разграничение зон ответственности всех сотрудников отдела, при котором за каждым специалистом закреплена работа по определенному направлению;

второй не менее хороший пример – разделение продающего подразделения на 2 отдельных структуры, одна из которых занимается исключительно активным поиском (отдел продаж), а вторая – отвечает за сопровождение и обслуживание уже привлеченных клиентов (клиентский отдел).

Какой именно выбрать пример развития продающего подразделения, определяют стратегия компании, ее финансовые возможности, отведенные сроки на реализацию плана. Понимание важности оптимизации и ответственный подход к решению этого вопроса помогут найти наиболее подходящие средства и методы.

Как улучшить работу отдела продаж, в котором всё и так хорошо — Маркетинг на vc.ru

Оптимизация отдела продаж - пусть к успешному развитию бизнеса!

Мы в IT-Agency делим проблемы отдела продаж на два типа: кризисные и системные. Кризисные проблемы хорошо видно: последние три месяца в компании падает оборот, отток клиентов растёт, а сотрудники увольняются. Системные проблемы не так очевидны, но они-то и приводят компанию в кризис.

Системные проблемы — как раковая опухоль. На первых стадиях она не доставляет проблем, поэтому о ней никто не знает. Но со временем организм слабеет и опухоль проявляет себя. При этом на начальной стадии вылечить опухоль значительно проще, чем на поздних.

Так же и с отделом продаж: в самом начале системные проблемы не мешают. Но со временем появляются конкуренты, растёт стоимость сделки и требования к продавцам. Всё, что раньше хорошо работало, в новых условиях ломается. Тогда в компании наступает кризис.

Решать точечные проблемы в кризис всё равно, что лечить рак лёгких леденцами против кашля. Бороться нужно с болезнью, а не с симптомами: когда всё ещё хорошо, надо планировать уровень продаж, измерять показатели, регулярно оценивать и развивать навыки команды и никогда не переставать улучшать систему. Об этом и поговорим.

Строить краткосрочные и долгосрочные планы продаж, чтобы понимать, куда нужно прийти

Планирование — это точка опоры, которая показывает, насколько хороши дела в компании на данный момент.

Хорошее планирование должно быть подробным и реалистичным. Подробным — значит, что компания составляет план продаж на год, прописывает в нём конкретные цели и задачи по новым и текущим клиентам, а затем разбивает его на полугодия, кварталы, месяцы и недели. Реалистичным — значит, что все цифры, цели и задачи взяты не просто так, а с учётом реальных ресурсов компании и команды.

План — это карта, по которой компания движется чётко к цели, а не «куда-нибудь туда»

Чтобы было понятнее, сравним планирование продаж с планированием марафона. План спортсмена — 42 километра за три часа: первые 10 километров он хочет пробежать за полчаса, вторые — за 40 минут, третьи — за 50 минут и оставшиеся двенадцать за час. Марафонец планирует отрезки так, потому что знает, как расходуются силы: первые километры бежать легче, чем последние.

С планированием в отделе продаж та же история. Если у компании есть чёткий план, всегда можно отследить, всё ли хорошо.

Например, чтобы считать год успешным, компании нужно заработать 33 миллиона: 10 млн за первый квартал, 5 млн за второй, 3 млн за третий и 15 млн за четвёртый.

Как и план марафонца, план продаж должен быть реалистичным: например, учитывать сезонное падение продаж, которое ежегодно происходит во втором и третьем квартале. Планирование продаж становится полезным, когда у компании есть отчётность, но о ней чуть ниже.

Без планирования, невозможно вовремя обнаружить проблемы. Например, такая ситуация — прибыль за полгода равна 10 млн. Без плана непонятно, много это или мало? Если к концу года выяснится, что всё-таки мало, будет уже поздно что-то делать: проблема в системе спровоцировала кризис.

Построить сквозную отчётность, чтобы принимать решения на основе цифр

Отчётность — основа для принятия управленческих решений. Она должна быть достоверной и подробной.

Достоверность — это минимальное требование к любым данным. Лучше вообще без данных, чем с недостоверными. Подробность — не такое обязательное, но желательное требование к отчётности. Чем больше данных, тем точнее решения.

Наш опыт показывает, что хорошая отчётность должна отвечать на эти вопросы:

  • Как изменились продажи компании по сравнению с прошлым годом, кварталом, месяцем и неделей? Если бизнес сезонный, то как изменились продажи текущего сезона по сравнению с прошлым? Почему они изменились, и что нужно делать дальше?
  • Какой оборот у каждого менеджера? Кто продаёт лучше, а кто хуже?
  • Какая конверсия из звонка в продажу у каждого менеджера?
  • Какой процент оттока текущих клиентов? Что сделать, чтобы его уменьшить?
  • Какие результаты когортного анализа конверсий по месяцам?

План и отчётность работают только вместе: друг без друга они почти бесполезны.

Отчётность дополняет план: она помогает компании выбирать верные направления, которые потом закладывают в план

Вспомним про марафонца: если спортсмен видит, что первые 10 километров он пробежал хуже, чем планировал, он ускоряется. Если лучше — бережёт силы для следующих отрезков или старается перевыполнить план. Точно так же это работает и с продажами. Если план компании 10 млн за квартал, а факт — 5 млн, значит где-то проблема, которую сперва нужно определить, а затем решить.

Подробная отчётность сама подсказывает и проблему, и решение. Например, в этом месяце резко выросло количество пропущенных звонков и упала конверсия из звонка в сделку: продажи рухнули.

Если копнуть глубже, выяснится, что из шести менеджеров трое были в отпуске, а ещё один болел. В результате вместо шести менеджеров реально работали только двое — это причина.

Если с ней разобраться, скорее всего, продажи вернутся на прежний уровень.

Когда есть детальный план и данные по разным метрикам, принимать решения становится проще и безопаснее.

Внедрить систему обучения менеджеров, чтобы оно было эффективным

Развитие навыков — это долгий процесс. Им надо заниматься, пока в компании всё в хорошо.

По нашему опыту, самостоятельное обучение не работает. То есть можно посоветовать менеджеру по продажам прочитать определённую книгу. Но не факт, что он это сделает. А если прочитает, опять же, не факт, что он станет применять полученные знания.

Чтобы обучение работало, у каждого менеджера в отделе продаж должен быть индивидуальный план развития с конкретными целями, по которому он сможет развивать навыки. Этот подход полезнее, потому что он отталкивается от конкретных ошибок менеджера и потребностей компании.

Когда мы работаем с отделами продаж на клиентских проектах, мы составляем планы развития для каждого менеджера. Вот пример такого плана с реального проекта:

  • Область развития: «Взаимоотношения с клиентами».
  • Конкретная цель и срок: «К 20 апреля прочитать книгу „Мастер звонка“ и выписать четыре ключевые идеи. Начать применять в разговоре с клиентами. Записать четыре разговора, где технику успешно удалось применить. Добавить технику в книгу продаж».
  • Способ обучения: «Самообучение в процессе работы». Кроме этого, способами обучения бывают семинары, чужой опыт, получение обратной связи или участие в специальных проектах.
  • Ожидаемый результат: «Заполненная книга продаж и четыре записанных звонка, где техника помогла».
  • Подтверждение результата: «Ссылка на книгу продаж и записи звонков».

План развития менеджера необязательно составлять именно так. Можно и по-другому. Главное — чтобы руководитель мог объективно оценить его выполнение. Для этого мы рекомендуем всегда прописывать цели и результаты.

Благодаря системе обучения, менеджеры исправляют реальные ошибки и приносят больше пользы

Обучение по плану и без можно сравнить с тренировками с хорошим или плохим тренером. Хороший тренер следит за вашими ошибками и помогает их исправлять. Плохой — просто гоняет по треку. Разница в предсказуемости результата: обучение по плану точно поможет исправить ошибки и сделать работу менеджера эффективнее, обучение без плана — может, и поможет, но тут как повезёт.

Делать, даже если сейчас всё идёт хорошо

Когда в отделе продаж всё хорошо, системными улучшениями никто не занимается: «Зачем что-то менять? Всё же и так хорошо работает». Однако спустя время ситуация может измениться, а компания окажется к этому не готова. Наступит кризис, из которого нужно выбираться.

Если ничего не делать, режим «кризис-антикризис-кризис» так и будет продолжаться. Чтобы компания росла, а не выживала, нужно сфокусироваться на системных проблемах: планировать продажи, собирать и анализировать данные и системно обучать менеджеров. Даже если пока всё идёт хорошо.

Рассказал Артём Николаев, менеджер IT-Agency до мая 2018 года

Ещё по теме:

Всеволод Устинов
Как правильная отчётность помогает улучшать результаты

Наталия Волчкова
Зачем нужен отдел контроля качества

Материал опубликован пользователем.
Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

Написать

Стратегия продаж за 10 шагов | Алгоритм

Оптимизация отдела продаж - пусть к успешному развитию бизнеса!

Cтратегия продаж – это методы и способы, с помощью которых компания выполняет планы продаж.

Стратегия продаж должна быть ясной для всех сотрудников отдела продаж. Стратегия должна содержать следующую информацию:

  • Четкие приоритеты, которые все понимают:***Понимание важноститех или иных шагов для продвижения к цели очень важно – если в приоритете неверное действие, вас откидывает от цели на несколько шагов назад.///
  • Четкие результаты, которые каждый может измерить:***Возможность отслеживать свои ежедневные результаты стимулирует продавать больше.///
  • Четкие правила, которым может следовать каждый:***Правила, техники, регламенты – это инструменты продаж и опора для продавцов.///
  • Четкие цели, к которым каждый может стремиться.///

Стратегия продаж: цели, правила, приоритеты, результаты

Если ясной стратегии нет, Руководитель и продавцы принимают решения, которые кажутся лучшими в данный момент. 

Недостаток опыта, непонимание общей картины и законов развития продаж не позволяют РОПу (Руководителю отдела продаж) строить работу таким образом, чтобы вопросам стратегического развития продаж уделялось не менее 60% рабочего времени.

В результате роста продаж не происходит. Нет стратегии – нет роста.

Если ваши продажи не растут более 6-ти месяцев, корректировка стратегии продаж – это задача №1.

В 85% компаний разработать стратегию продаж сложно. Причин может быть несколько:

  1. Несколько сотрудников или отделов работают с разными сегментами клиентов. Нет понимания какой канал продаж, клиентский сегмент и каким способом следует развивать для того, чтобы получать максимальную прибыль.///
  2. Нет четкого видения узких мест процесса продажи, сильных и слабых сторон продукта, руководителя отдела и продавцов.///
  3. Стратегия продаж может создаваться из-за появления нового продукта, требованиях инвесторов без обоснования цифр планов продаж. Плохо спланированное развитие продаж распределяется между продавцами и регионами произвольным образом. Такая стратегия часто приводит к снижению морального духа, увеличению увольнений и, в конечном итоге, к плохим результатам в бизнесе.

Стратегия продаж: внедрение за 10 шагов

Эффективная стратегия продаж – это определенные блоки работ. Пройдите их, чтобы вывести продажи на более высокий уровень развития:

  • Шаг 1. Оценить результаты работы;
  • Шаг 2. Сегментировать базу клиентов ;
  • Шаг 3. Сделать SWOT анализ;
  • Шаг 4. Поставить цель;
  • Шаг 5. Скорректировать УТП;
  • Шаг 6. Создать Action plan;
  • Шаг 7. Оптимизировать процесс продажи;
  • Шаг 8. Автоматизировать процессы;
  • Шаг 9. Разработать KPI;
  • Шаг 10. Внедрять изменения.

Стратегия продаж: алгоритм из 10-ти шагов

Перечисленные действия для создания стратегии продаж желательно выполнять без изменения очередности. Эффективность алгоритма была неоднократно проверена экспертами Active Sales Group в проектах по развитию продаж.

Стратегия продаж: шаг 1 – оценить результаты

Прежде чем формулировать стратегию движения на будущее, оцените результаты продаж за предыдущий период.

Сделайте первичный анализ ситуации. Задайте себе следующие вопросы:

Стратегия продаж: оценка результатов

Для формирования стратегии продаж структурируйте анализ по следующим блокам:

  • Динамика продаж***Проведите анализ динамики продаж за 3 года, выявите сезонные спады и закономерности. Для сбора данных используйте отчеты и метрики из CRM.///
  • Анализ каналов и регионов***Если работаете в нескольких каналах продаж, осуществите поканальный анализ и анализ регионов для того, чтобы определить приоритетный канал и регион по рентабельности и перспективам развития клиентской базы.***Читайте подробнее о методологии анализа каналов продаж.///
  • ABC XYZ анализ***Сделайте АBC XYZ анализ по каждому каналу продаж. Для большинства компаний 80% выручки приходится на 20% клиентов. Выявите, на каких клиентов вы тратите больше всего времени. Кто покупает более одного продукта, с кем проще всего работать и кто имеет самый короткий цикл продаж.***Выясните, что делают ваши лучшие клиенты, и составьте список этих критериев. Это станет вашими идеальными критериями клиента. Разработайте портрет целевого клиента.

Стратегия продаж: шаг 2 – сегментировать базу клиентов

На основании АВС XYZ анализа выясните, как покупают ваши лучшие клиенты, составьте список критериев. Они станут основной для разработки портрета и Анкеты целевого клиента.

Определите в какой отрасли и нише покупают ваш продукт лучше всего. Проведите не менее 10-ти интервью с компаниями из категорий А и В. Для разработки стратегии продаж ключевым клиентам уделяйте внимание сбору следующей информации:

  • Потребности клиента***Проведите анализ цепочки создания стоимости клиента для того, чтобы определить, какую ценность и выгоды приносит ему ваш продукт.///
  • ЛПР/ЛВПР/ГПР***Изучите механизмы принятия решений и этапы цикла покупки в компаниях ваших ключевых клиентов.///
  • Текущие поставщики***Определите в каких компаниях-конкурентах ваш целевой клиент покупал ваш продукт раньше, каковы преимущества этих компаний и сильные стороны.

Знание целевого клиента для стратегии развития продаж даст понимание где вы будете искать покупателя и как будете ему продавать.

Стратегия продаж формируется на основании стратегии работы с клиентами – компаниями, которые должны отдать свои деньги за ваш продукт.

Стратегия продаж: шаг 3 – сделать swot анализ

Проведите SWOT анализ для изучения качества вашего бизнеса. Какие ваши сильные стороны при использования возможностей рынка и защите от возможных угроз? Каковы слабости вашей команды, которые будут препятствовать реализации стратегии развития продаж?

SWOT анализ проводится с помощью стратегической сессии, в несколько итераций, с участием лидеров команд маркетинга и продаж.

Читайте подробнее о методах использования SWOT анализа для увеличения продаж

Спросите себя и свою команду, что нужно сделать, чтобы минимизировать угрозы и слабые стороны. Ищите причины, по которым вы не продаете больше существующим клиентам, и не можете долго закрыть в сделку новых клиентов. Поймите, какие продукты продаются хорошо и почему. 

Эта информация пригодится для составления плана действий для реализации стратегии продаж.

Стратегия продаж: шаг 4 – поставить планы продаж

Оценка результатов продаж и ABC XYZ анализ покажут,  где существует упущенная прибыль и потенциал для развития продаж.

Выявите ёмкость рыночных сегментов: подсчитайте количество компаний на рынке, соответствующих целевому сегменту отрасли. Ответьте на вопросы:

  • Как вы можете увеличить продажи по существующей базе?***
  • Какому количеству новых целевых клиентов и за какой период вы можете продать?
  • Как вы можете увеличить продажи на существующих территориях существующими и новыми продуктами?***
  • На сколько вы сможете увеличить доход за пределами существующих территорий с помощью существующих и новых продуктов?

Сравните затраты на развитие существующих клиентов и привлечение новых:

Стратегия развития продаж: удержание vs привлечение

Стратегия привлечения новогоклиента в среднем по В2В нишам обходится вам в 7 раз дороже чем стратегияудержания и развития:

Допродажи, продажи новых продуктов и услуг, развитие совместных партнерских программ с клиентом, совместные акции и мероприятия на территории – все это получение прибыли с меньшими затратами.

Сформируйте планы продаж по текущим и новым клиентам.

Сформулируйте цели для отдела продаж и сопровождения по методу SMART.

Читать о том, как разработать SMART цель за 5 шагов

Стратегия продаж: шаг 5 – скорректировать утп

Стратегия продаж включает четкое позиционирование своего продукта для разных групп клиентов.

Анализ клиентской базы выявил потребности ваших ключевых клиентов. Упакуйте продукт: оптимизируйте конкурентные преимущества компании и УТП продукта.

Помните, что у вас есть разные сегменты рынка, каждый из которых нуждается в четком УТП:

  • крупные клиенты;***
  • продажи новых продуктов существующим клиентам;***
  • продажи внутри существующих территорий и рынков;***
  • новые рынки, новые продукты.

Оптимизируйте ваши презентации, коммерческие предложения с учетом новой стратегии позиционирования.

Стратегия продаж: шаг 6 – разработать план действий

Для того, чтобы стратегия развития продаж сработала, необходимо разработать план действий по опережающим показателям.

Вы спрогнозировали откуда с каких рынков, сегментов, категорий клиентов вы планируете получить доход. Теперь разработайте стратегию действий – воронку продаж и планы по активностям для продавцов по разным срезам (продуктам, сегментам, территориям):

  • Сколько менеджер должен заключить сделок, чтобы выполнить план?***
  • Сколько клиентов обеспечат ему эти продажи?***
  • Сколько звонков/встреч/КП он должен сделать, чтобы продать такому количеству клиентов?***
  • Сколько времени уйдет на это?

Для составления стратегического плана развития ключевых клиентов используйте шаблоны Action Plan.

Получить шаблоны Action Plan для формирования плана действий по развитию клиента

Стратегия продаж: шаг 7 – усилить бизнес-процесс продажи и обслуживания

Внедрение стратегии продаж требует оптимизации процесса продажи и обслуживания клиентов.

Определите “узкие” места, которые существуют в вашем процессе продажи на каждом из этапов (Leads generation, Leads development, Leads converstion, Client fullfilment и Account management), и исправьте их.

Стратегия развития продаж: бизнес-процесс продажи

Читайте подробнее о том, как управлять бизнес-процессом продажи

Повышение эффективности этапов процесса продажи может потребовать оптимизации структуры отдела продаж и перераспределения функционала и ответственности менеджеров.

Какая структура отдела продаж подходит под вашу стратегию развития продаж и специфику бизнеса?

Узнайте о типах организационных структур отделов продаж

Стратегия продаж: шаг 8 – автоматизировать процессы

цель автоматизации продаж – это сбор статистики по активностям менеджеров. Вы управляете продажами и реализуете стратегию развития продаж на основании ежедневных метрик и отчетов.

Для эффективной стратегии продаж задача максимум – это автоматизация всего процесса продажи и обслуживания клиентов. Задача минимум – автоматизация воронки продаж и создание Pipeline продаж.

Опишите все этапы воронки продаж и настройте в CRM каждый этап так, чтобы менеджер тратил как можно меньше времени на прохождение этапов:

Стратегия развития продаж: воронка продаж

Читать подробнее об этапах и управлении воронкой продаж

Подготовка Коммерческих предложений и писем клиентам, выставление счетов и формирование договора – чем больше действий менеджера вы автоматизируете, тем быстрее реализуете стратегию развития продаж.

Собирайте статистику и формируйте отчетность и метрики по результатам продаж так, чтобы

Стратегия продаж: шаг 9 – разработать kpi

KPI (ключевой показатель эффективности сотрудника) – это целевые показатели деятельности, по которым вы определяете, достигнуты ли цели по каждому сотруднику и отделу.

На шаге 6 вы сформулировали планы по активностям для выполнения планов продаж. На этом этапе вы собираете регулярную статистику продаж и обновляете KPI.

Как часто нужно обновлять KPI для эффективной реализации стратегии продаж?

Корректировка может происходить каждый месяц, нормой считаете оптимизация KPI один раз в квартал.

Какими должны быть KPI?

Они должны отражать приоритеты стратегии продаж. Изменяется приоритет – изменяется KPI. С помощью показателей эффективности вы формируете поведение сотрудника так, как вам это необходимо для выполнения определенного функционала, целей продаж и специфики процесса продажи.

Корректировка может происходить каждый месяц, нормой считаете оптимизация KPI один раз в квартал.

Стратегия продаж: шаг 10 – внедрять изменения

На последнем этапе стратегии развития продаж вы осуществляете внедрение регулярного управления продажами по принципу PDCA – постоянное улучшение процессов и качества продаж.

Разработанный на 6-ом шаге план действий (Action plan) выполняйте ежедневно, снимайте статистику по результатам активностей менеджеров, анализируйте ее и делайте выводы о правильности или ошибочности вашей стратегии продаж. Ошибки исправляйте.

Чем быстрее будут выявлены ошибки, тем меньше будут они стоить вашей компании.

Читайте подробнее о цикле PDCA в увеличении продаж

Стратегия развития продаж – это постепенный процесс целью которого является стабильный рост продаж. Используйте описанный алгоритм, чтобы внедрить эффективную стратегию продаж.

Повышение эффективности отдела продаж

Оптимизация отдела продаж - пусть к успешному развитию бизнеса!

— А это что? — спрашивал я, смотря на большое количество подсвеченных ссылок на странице.

— А, это мы заказывали разработку скриптов продаж, — Артур с гордостью переходит по ссылкам, показывая, что все они работают.— И как результат? — интересуюсь я.— Ну так.— Пользуетесь?— Нет.

— Сколько отдали, если не секрет?

— Давайте лучше про продажников поговорим, — Второпях закрывая вкладку браузера, говорит Артур.

Маленькая форма

Для стабильного развития компании, читай — повышения эффективности, необходима системная работа на еженедельной и ежедневной основе. Это звучит не так ободряюще, как, например, провести волшебный тренинг по продажам или заказать у сторонней компании «книгу продаж». У руководителей и без этого масса параллельных задач, на которые приходится отвлекаться.

Но это еще полбеды — в распоряжении руководителя есть слишком большое количество инструментов, чтобы влиять на продажи. Например:

  • Маркетинговые материалы, маркетинговые исследования;
  • Финансовая аналитика;
  • Аналитика воронки продаж;
  • Инструменты для повышения навыков продаж, переговоров, презентаций;
  • Работа с материальной мотивацией и депремированием;
  • Работа с нематериальная мотивация;
  • Консультанты, эксперты, друзья и знакомые из сферы продаж, которых можно использовать как консультантов;
  • Оценка сотрудников, внедрение, тестирование, асессмент.

Абсолютно непонятно, на что направлять свое внимание. Особенно с учетом того, что у среднего профессионального человека на четыре ошибочных решения приходится только одно более-менее удачное.

Эффективность многих решений даже руководителю не представляется возможным оценить. Непонятно, насколько долговременный результат это может дать.

Использовать всё и сразу

Это обычно не дает результата, потому что нет ни одного готового инструмента, который бы сразу дал результат. Любой инструмент нужно доделывать, «допиливать напильником». Это некая болванка, из которой еще предстоит создать что-то работающее.

Сосредоточиться на одном инструменте

Другой вариант, которым часто пытаются решить проблему — используют какой-то один инструмент повышения эффективности отдела продаж. Держа его на своем постоянном контроле и старательно ограничивая от каких-то левых, ненужных, дополнительных телодвижений, дополнительных инструментов. Это удобно, меньше стресса, но проблема в том, что у конкурентов просто продажи растут быстрее.

Делегировать ответственность за отдел продаж

Третье, что пытаются делать люди в таких ситуациях, — делегировать ответственность за отдел продаж на кого-то еще.

Это тоже дает не очень хорошие результаты, потому что, даже если этому человеку удастся получить какие-то удивительные результаты, то чаще всего результат его работы останется непрозрачным.

И повторить это, а тем более улучшить, собственник бизнеса или ТОП-менеджер самостоятельно не сможет.

Реальные причины неудач в повышении эффективности отдела продаж

Очень часто развитие и вообще работа отдела продаж ведется бессистемно — идет поиск «волшебных таблеток» вместо методичного изучения причинно-следственных связей.

Зачастую, в роли такой «волшебной таблетоки» клиенты видят нашу компанию — UP business.

Но мы работаем системно на результат и предлагаем только работающие инструменты, которые, обычно подразумевают систематичную работу, «волшебной таблетки» у нас нет.

А в основе этой проблемы лежит непонимание своей роли как руководителя.

Роль руководителя — это повышение эффективности сотрудников благодаря более широкой, чем у менеджеров, картине по компании, опыта, навыка продаж, навыка выделять и развивать сильные стороны каждого сотрудника. Результат работы руководителя, на мой взгляд — это в первую очередь результаты работы его сотрудников.

Как повысить эффективность отдела продаж

По своему опыту работы я вижу практически во всех компаниях один и тот же основной пробел — очень мало кому удается построить систему, которая сделала бы отдел продаж не просто эффективным, а постоянно повышающим собственную эффективность. И при этом сохраняющим свою прозрачность.

Поэтому я бы предложил тем руководителям отдела продаж, коммерческим директорам, собственникам бизнеса, которые читают эту статью, немного переформулировать свою цель.

Не просто «вырастить продажи», а построить систему, которая будет прозрачна и которая будет сама методично повышать собственную эффективность.

Это нестандартная цель, и именно такая формулировка позволит людям максимально правильно понять свою роль как руководителя.

Теперь более подробно разберем, какие есть инструменты для того, чтобы построить именно такую систему.

Аналитика

Суть аналитики в повышении осознанности связи действий с результатом. Это фундамент для построения эффективной системы, который позволяет сделать работу отдела продаж более прозрачной и принимать максимально точные решения. И оценивать эффективность многих инструментов, методик, стратегий, не говоря уже о сотрудниках.

Есть множество разных аналитических показателей. Глубоко в них уходить не будем, но упомянем несколько ключевых групп показателей:

  1. Аналитика по воронке продаж — этапы сделки, конверсия с этапа на этап, общая и индивидуальная по менеджерам. В принципе, этих данных уже достаточно для того, чтобы очень многое сделать, понять и проанализировать;
  2. Многие идут дальше и проводет аналитику этапов цикла сделки, то есть среднюю длительность сделки и каждого отдельного этапа сделки. Это позволяет увидеть количество звонков и разговоров между этапами, сколько времени проходит между переходом клиента с одного этапа сделки на другой. Такую аналитику можно внедрить как на основе CRM, так и просто с помощью отчетности;
  3. Еще более глубокий вариант — аналитика с учетом трудозатрат менеджеров на тот или иной этап. Вариант — аналитика на эффективность менеджеров;
  4. Есть отдельные, еще больше навороченные способы: анализ точек и причин оттока клиентов, аналитика по типам клиентов и типам продуктов, аналитика по каналам привлечения клиентов. Но это уже более сложные виды.

Что дает такая аналитика? На основе нее руководитель может выделить гипотезы для повышения эффективности отдела продаж.

Что сложно сделать без аналитики? Без аналитики сложно провести тренинги по продажам, так как руководитель не сможет ни поставить бизнес-тренеру конкретную задачу, ни измерить эффективность обучения.

Сложно внедрять нематериальную или околоматериальную мотивацию персонала по той же самой причине — непонятно, какой результат это даст.

Очень сложно будет внедрить эффективное разделение труда отдела продаж на пресейл и сейл, или разделение на старшего и младшего менеджера, так как непонятно, каким образом это должно повлиять на эффективность.

Внедрение системы регулярных мероприятий

Цель этого инструмента — создание среды для более эффективного развития персонала. Предлагаемая система не отменяет необходимости классического планирования и отчетности менеджеров перед руководителем, просто с ними и так хорошо знаком любой руководитель, поэтому не вижу смысла заострять на них внимание.

Внедрение системы регулярных мероприятий — дополняющий инструмент, который включает в себя:

  1. Ежемесячное формирование индивидуальных планов развития (сокращенно ИПР) менеджеров по продажам. ИПР подразумевает, что менеджер ставит собственные вдохновляющие цели в рамках компании и с помощью руководителя составляет план достижения этих целей: когда и каких показателей эффективности он планирует достичь, каким образом, какие навыки и каким способом для этого будет осваивать;
  2. Еженедельные мероприятия с сотрудниками отдела продаж. Когда у сотрудника возрастает вовлеченность, наиболее ценно направить его энергию в наиболее конструктивное русло. На таких мероприятиях — чаще всего они занимают не более одного-двух часов — руководитель может:
  • Разбирать с сотрудниками аналитику продаж, показывая всем и каждому в отдельности ключевые точки роста;
  • Разбирать записи звонков и устраивать обмен опытом — менеджеры делятся друг с другом отдельными методиками в работе с клиентами;
  • Устраивать деловые игры на рабочих ситуациях. Это позволяет уже тот опыт, те методики, которые они предложили, превратить в рабочий навык;
  • Устраивать мозговые штурмы, чтобы находить решения самых частых, самых важных проблем с клиентами.

3. Ежедневные 20–30-минутные планерки, на которых менеджеры выделяют ключевую задачу на день и ключевой навык для тренировки в работе с клиентами.

Плюсы системы регулярных мероприятий

  1. Позволяет создать среду для более эффективного развития персонала за счет того, что в психологии называется «рефлексия», а в бытовой философии «ответственность» — способность осознавать связь своих действий с результатом.

     Например, если менеджеру с низкой рефлексией задать вопрос, что нужно, чтобы увеличить продажи в два раза, он будет оперировать внешними факторами — качественнее заявки, ниже цены, больше времени и прочее.

    Если тот же вопрос задать человеку с более высокой рефлексией, он ответит что-то в духе: мне нужно научиться преодолевать безразличие клиентов, шире и глубже выявлять потребности, лучше доносить ценность, поддерживать собственную работоспособность и прочее;

  2. Позволяет организовывать высокоэффективный процесс обмена опытом.

    Я имею в виду не просто приобретение знаний, а осмысленное внедрение их в работу. Руководители, заказывающие тренинги по продажам, чаще всего жалуются на то, что результаты от обучения проходят бесследно в течение 1–3 месяцев.

    И приходится повторять все то же самое чаще и более изощренным способом, так как проблемы, по сути, остаются прежними — менеджеры все больше знают, но очень мало внедряют в практику;

  3. Такая система представляет собой некий бизнес-процесс повышения эффективности сотрудников отдела продаж, которым можно и нужно управлять и повышать эффективность самого процесса повышения эффективности. Но не обязательно находиться в нем постоянно. Например, через какое-то время, когда подобная работа войдет в привычку сотрудников, руководитель может отказаться от участия сначала в ежедневных, а затем и в еженедельных мероприятиях, включаясь только время от времени для того, чтобы доработать сам формат.

Таким образом, получается очень надежный фундамент для развития, который я очень мало у кого видел. А уже на такой фундамент можно очень эффективно насаживать все остальные инструменты: тренинги по продажам, и функциональное разделение труда, и внедрение CRM-системы, и мотивационные доски, и околоматериальную мотивацию, нематериальную, соревнования и все остальное.

Без фундамента внедрить эти вещи будет сложно — как только мы выключаем руководителя, тут же падают результаты, и все исчезает.

Эти два инструмента — аналитика и система регулярных мероприятий — позволяют сохранять имеющиеся результаты и динамику развития отдела продаж.

Мы, UP business, для наших клиентов оказываем услуги по повышению эффективности отделов продаж.

Эффективнее это делать после любой совместно проведенной работы, например по найму сотрудников — все клиенты с которыми мы работаем по этому направлению — наши постоянные клиенты.

Но если вы видите, что можем быть вам полезны — запишитесь на диагностику, целевым клиентам она в нашей компании бесплатна.

25 Оставьте заявку на диагностику

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.