Почему уходят лучшие, или Проблема демотивации персонала

Реферат на тему Почему уходят лучшие проблема демотивации персонала

Почему уходят лучшие, или Проблема демотивации персонала

Татьяна Андреева, руководитель отдела консультирования по организационному развитию

Что такое демотивация, и почему она так важна?

Последнее время к нам часто обращаются со следующей просьбой: “Постройте нам, пожалуйста, эффективную систему оплаты труда. Наши сотрудники работают не так усердно, как нам хотелось бы, и, главное, не так, как они способны!”.

Оклад, проценты, бонусы, подарки – вот те инструменты, на которые менеджеры всех уровней возлагают свои надежды, пытаясь расшевелить свой персонал и удержать в компании самых ценных сотрудников.

Конечно, руководители знают, что деньги – не всегда самое главное, и пытаются использовать и нематериальные стимулы – доски почета, корпоративные праздники, общие ценности… Но, как показывает наш опыт, они снова и снова обращаются к экспертам за помощью – потому что уходят ценные сотрудники, уходят топ-менеджеры, а оставшиеся не проявляют того рвения и энтузиазма, которого хотелось бы…

Почему это происходит? Все перечисленные выше усилия направлены на создание внешних систем мотивирования, т.е. способов, которыми организации пытается повлиять на эффективность производственного поведения своих сотрудников.

Но есть еще один сильнейший фактор, определяющий трудовое поведение и лежащий в “зоне трудного доступа” для организации. Речь идет о внутренней мотивации.

О том, почему сам человек хочет выполнять порученную ему работу на наивысшем уровне, или наоборот, работает “спустя рукава”, почему какой-то род деятельности ему по душе, а другой – нет.

Заставить кого-то что-нибудь полюбить или захотеть чем-то заниматься – чрезвычайно сложно. Поэтому многие руководители, осознавая, что не могут так глубоко повлиять на своих подчиненных, оставляют вопрос внутренней мотивации на совести специалистов по найму.

Они полагают (впрочем, достаточно справедливо), что эта задача должна решаться на уровне входа в организацию – т.е.

надо брать на работу только тех, у кого уже есть эта самая, странная и неуловимая, внутренняя мотивация работать именно в их компании и именно над поставленными задачами.

Тезис этот абсолютно бесспорен. Тем не менее, в долгосрочной перспективе даже самые изощренные многоступенчатые методы отбора кандидатов не решают проблемы внутренней мотивации. Потому что она имеет свойство испаряться: вчера вроде еще была, а сегодня уже нет…

А поскольку эта прозрачная субстанция тяжело идентифицируема, особенно в крупных компаниях, где все поставлено на поток, то процесс ее “испарения” зачастую остается незамеченным до тех пор, пока не происходит серьезных срывов в работе, или пока сотрудник внезапно (для компании) не покидает ее.

Яркий пример – молодые специалисты. Кому из вас не доводилось слышать историю о том, как компания взяла на работу выпускника ВУЗа, талантливого, но еще мало знающего о практике применения своих талантов и реалиях бизнеса.

Компания учила новичка всем премудростям, руководство лелеяло надежды: “этот энтузиазм плюс немного опыта – и это будет самый эффективный наш сотрудник”.

Однако в тот самый момент, когда эти розовые надежды были, кажется, уже на грани реализации, их главный реализатор, поблагодарив за все, чему его здесь научили, исчезает в офисе другого работодателя (хорошо еще, если не конкурента)!…

Порой это происходит из-за того, что финансовое вознаграждение молодого специалиста сильно отстает от его фактических успехов. Однако нередко решающей причиной является смена сильной внутренней мотивации на сильнейшую внутреннюю демотивацию. Чаще всего – по вине организации.

Особенно остро эта проблема встает при управлении группой сотрудников, которых в науке именуют “интеллектуальными работниками” .

Для этих самостоятельных, творческих профессионалов наличие собственной внутренней мотивации к работе является одним из ключевых факторов выбора компании и эффективности труда.

А сколько сегодня на рынке компаний, в которых эта группа не просто обслуживает производство, а является как раз тем основным ресурсом, за счет которого создается рыночный продукт? Для такой компании демотивация нескольких ключевых фигур практически равна скорому краху.

Что же делать? Или Что не делать?

Итак, особенностью внутренней мотивации является то, что организация практически не способна повлиять на нее в положительную для себя сторону, но зато в отрицательную сторону – способна.

Однако отчаиваться не стоит: на самом деле все не так уж плохо, потому что обычно организация стартует в своих отношениях с работником из чрезвычайно выгодной для себя позиции.

Когда сотрудник только приступает к новой работе, чаще всего внутренняя мотивация сильна и может быть основным фактором, определяющим поведение на рабочем месте.

Для многих, по крайней мере, для квалифицированных специалистов, новая работа – это новые задачи, новые преграды, которые хочется преодолеть, это возможность чему-то научиться. Не только для молодежи, но и для сотрудника с десятилетним опытом работы в данной области, любой новый работодатель интересен, т.к. представляет собой уникальный набор задач, которые предстоит научиться решать.

Соответственно, основная задача – это не потерять эту выгодную позицию. Раз организация может повлиять на внутреннюю мотивацию только в отрицательную сторону, необходимо приложить все усилия для минимизации этого влияния. Т.е. предотвратить или смягчить возможные факторы демотивации.

Что это за факторы и как это сделать – мы и попытаемся обсудить.

Мы выделили некоторые из возможных факторов демотивации, которые, на наш взгляд, оказывают ключевое влияние, и расположили их в приблизительном хронологическом порядке проявления на новом месте работы, хотя в зависимости от ситуации этот порядок может быть и иным.

1. Нарушение негласного “контракта”

При найме на работу кандидат и компания заключают “сделку”, в которой свободное время, энергия и интеллект обмениваются на определенное материальное вознаграждение, потенциальные возможности реализовать свои личные мотивы и некую “среду обитания”.

Зачастую со стороны кандидата деньги в данной сделке не являются доминирующим фактором, но в ходе интервью принято делать акцент именно на компенсационный пакет.

А вот реальная “среда обитания”, в которую кандидату предстоит войти, обсуждается очень мало – потому что кандидаты бояться задавать вопросы, а менеджеры по персоналу то хранят никому не ведомые коммерческие тайны, то расписывают работодателя только в розовом цвете.

В результате у потенциального сотрудника формируются серьезно завышенные ожидания, которые расходятся с действительным положением вещей в компании. Вскоре после начала работы сотрудник обнаруживает, что обучение формально, перспектив для роста никаких, коллектив представляет собой закрытые группки сотрудников, не пускающие аутсайдеров. Результат – внутренней мотивации больше нет…

Рекомендации: максимум реалистичной информации в процессе отбора. Формирование реалистичных ожиданий.

2. Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит

Опытным руководителям известно, как опасно брать на работу специалиста, слишком квалифицированного для предлагаемой ему позиции. Даже если он вдруг согласится на эту работу сам по каким-то личным причинам (например, из финансовых соображений), через несколько месяцев он заскучает и начнет искать применение своим нереализованным талантам и навыкам.

И пока он не найдет другую, более соответствующую своему профилю работу, возможно, придется терпеть его попытки “подсидеть” не более квалифицированное чем он, начальство или сунуть нос со своими советами всюду, надменное отношение к коллегам или открытое неповиновение “этим безграмотным дуракам”.

Однако наивно полагать, что существует идеальное совпадение кандидата и вакансии – опытные рекрутеры знают, что чаще всего наилучший кандидат чего-нибудь все-таки не умеет, но при этом обладает какими-либо неуказанными в описании вакансии навыками. Поэтому организации практически всегда чему-нибудь учат вновь пришедших, откладывая при этом “на дальнюю полку” не пригодившиеся навыки.

Неосмотрительное отбрасывание таких навыков со временем чревато серьезнейшей демотивацией – если туда попадают навыки, которыми сам сотрудник дорожит.

Рекомендации: одно из решений заключается в том, что многообразие задач и ситуаций, с которыми сталкивается организация, часто предоставляет возможность “протирать пыль” с неключевых навыков и знаний сотрудников.

Пусть это будут временные, проектные задачи, пусть отнимающие немного времени (а порой – и вовсе решаемые во внеурочное время), но они дадут вашему сотруднику понять, что вы цените все его многогранные умения, и что вы не позволите ему забыть то полезное, что он знал раньше.

3. Игнорирование идей и инициативы

Приступая к новой работе, сотрудники обычно “фонтанируют” новыми идеями – от совершенствования методов работы до перестановки мебели в офисе для произведения наиболее благоприятного впечатления на клиента. И чаще всего от этих идей просто отмахиваются – частично от недоверия новичкам, частично – от нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной, даже если она не эффективна.

Рекомендации: прислушивайтесь к идеям и предложениям. Даже если они не настолько гениальны, чтобы стоило их воплощать в “первозданном” виде, из них часто можно что-то почерпнуть. И всегда объясняйте, почему, на Ваш взгляд, та или иная идея не подходит для реализации в Вашей компании.

4. Отсутствие чувства причастности к компании

Данный демотиватор, на наш взгляд, наиболее актуален для сотрудников, работающих вне штата компании или для вспомогательного персонала.

У таких работников нередко складывается впечатление, что для менеджеров компаний они вообще являются людьми второго сорта, которые работают на компанию исключительно из-за денег.

Вот и получается, что промоутер, работающий по срочному контракту, не чувствующий себя частью компании, может “пускать мыльные пузыри” во время большого наплыва покупателей в торговом зале.

Рекомендации: Чувство причастности к общему делу и командный дух являются очень сильным стимулом. Сотрудники, жертвуя своими личными интересами и временем, готовы работать на достижение целей компании.

Поэтому привлекайте таких сотрудников к общекорпоративным мероприятиям, регулярно информируйте их о происходящем в компании.

И помните, что эта проблема может касаться не только внештатников, но и постоянных сотрудников, а иногда – и целых подразделений.

5. Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста.

В ситуации, когда сама специфика работы не дает возможности развиваться и достигать результатов, рутинная однообразная деятельность через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников, даже тех, которые не любят разнообразия.

День сменяется за днем, а содержание работы остается таким же, как год, два, три назад. Анализируя проведенные с компанией годы, сотрудник понимает, что кроме исправно получаемой зарплаты, он не получил ничего.

Особенно болезненно переживают отсутствие интересной, “вызывающей” работы люди творческих профессий.

В другом случае, демотивирующей оказывается работа, которая структурирована таким образом, что конечный результат виден только в конце длинного отрезка времени. Может пройти несколько лет до того момента, когда сотрудник увидит свои результаты. Не у каждого хватит терпения и настойчивости работать без ощущения результатов в течение такого длительного срока..

Рекомендации: Для сотрудников “рутинной” сферы создавайте время от времени проекты – краткосрочные задачи, часто в смежных со специализацией сотрудника областях. Это разбавит рутину и позволит им чему-нибудь поучиться.

Для долгосрочных проектов – всегда разделяйте их на “ощутимые” этапы, активно артикулируйте промежуточные результаты, и, конечно, поощряйте их.

Последний тезис настолько важен, что мы решили вынести его в отдельный фактор демотивации.

6. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства

Предположим, что сотруднику удается заключить очень выгодный для компании контракт, но этого никто из компании не замечает, считая, что все так и должно быть.

Как вы думаете, какова будет реакция этого человека? Возможно, в компании не принято замечать своих достижений или выделять отдельных сотрудников из общей массы.

А может быть, руководство сильно завышает критерии оценки результатов работы сотрудников?

Рекомендации: радуйтесь “победам” Ваших сотрудников. Поощряйте их за это, возможно, не всегда финансово, но зато всегда – словесным одобрением и поддержкой.

7.Отсутствие изменений в статусе сотрудника

Структурные ограничения являются наиболее распространенной причиной замедления и остановки карьерного роста, точнее сказать, изменения статуса сотрудника в организации, дающего полномочия, власть, возможность решать новые задачи и расти. Ситуация типична для крупных компаний с иерархичной структурой.

К примеру, когда на место супервайзера претендует до 15 торговых представителей, в такой ситуации, как правило, даже выдающийся сотрудник может просидеть на своей должности не один год.

Многие многонациональные компании, производящие потребительские товары, предлагают очень достойный компенсационный пакет и множество других возможностей при отсутствии возможностей повышения своего статуса, но, тем не менее, не могут гарантировать высокий уровень мотивации и лояльности их сотрудников. В результате сотрудники уходят в другие компании на более высокие позиции.

Не последним по значимости демотиватором является субъективизм руководства при принятии решений о перемещении сотрудников. Представьте себя на месте сотрудника, засидевшегося в своей должности и явно из нее выросшего, в момент, когда на освободившееся вакантное место назначают другого человека.

Рекомендации: в этом случае целесообразно использовать различные приемы изменения статуса без изменения должности, например, руководство временным проектом.

Нам хотелось обратить внимание руководителей на этот особый фактор поведения сотрудников – внутреннюю мотивацию, потому что, к сожалению, по нашим наблюдениям, он остается в стороне, что приводит к негативным последствиям, препятствуя эффективной работе сотрудников и стимулируя уход самых ценных из них.

Мы надеемся, что изложенные нами идеи и рекомендации дадут импульс к лучшему пониманию персонала компаний и реализации неиспользуемого до этого потенциала сотрудников. Более того, многие из предложенных нами рекомендаций достаточно просты и являются составляющей частью эффективного управления – и при этом, как показывает опыт, действительно помогают бороться с демотивацией.

Список литературы

Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://aup.ru/

Почему уходят ценные сотрудники: проблема демотивации персонала

Почему уходят лучшие, или Проблема демотивации персонала

Каждый опытный руководитель и HR-специалист в своей карьере не раз сталкивался со случаями когда из их компании уходят ценные сотрудники. Это всегда непросто, т.к.

влечет за собой неожиданную необходимость в поиске замены этого работника, временной или постоянной реструктуризации команды, недоумение и переживания оставшихся коллег, документальные дела, найм, обучение и введение в курс дел нового человека, и прочие проблемы, которые приходится решать в спешном порядке.

Порой даже некогда проанализировать ситуацию, чтобы понять почему этот прекрасный сотрудник вдруг решил уйти. Переманили ли его конкуренты или он решил кардинально сменить деятельность.

К тому же, уход эффективных сотрудников всегда приносит финансовый урон, т.е. стоит компании серьезных денег. Если текучесть кадров — норма для компании — то она долго не просуществует.

С такой репутацией все сложнее будет нанимать новых сотрудников, да и вести бизнес с плохой репутацией работодателя не получится.

Поэтому важно понять как предотвратить текучесть кадров, особенно уход наиболее ценных из них.

Прежде чем очертить все главные причины ухода людей из компаний и способы их предотвращения, позвольте рассказать вам реальную историю из жизни одного американского руководителя.

Однажды один из его лучших сотрудников попросился пообедать с ним.

Босс сразу почуял неладное, и, конечно же, согласился, при этом быстро обдумывая свои контраргументы на случай, если речь пойдет о требовании повышения зарплаты, бонуса, или каких-либо улучшений на работе.

И вот они уже обедают, обсудили легкие темы вроде погоды и планов на выходные, и сотрудник сменил выражение лица на серьезное, перейдя к сути встречи:

— Я увольняюсь, — коротко отрезал он.— ???— Да, я решил уволиться из компании. По нашему возвращению в офис, я подам официальное уведомление об этом, но хотел сообщить вам лично.— Но почему? Что тебя не устраивает? Ты один из лучших! Может мы можем решить это? — попытался разобраться в ситуации босс.— Да нет, я уже все решил.

— Но можешь ли ты хотя бы объяснить почему ты принял такое решение?Тут сотрудник немного замялся. Он выдержал паузу, потом пожал плечами.— Честно говоря, я не знаю. Вроде и нет особых причин.— Как это нет???-Ну, меня по большому счету все устраивает… Но с другой стороны… я так работать больше не могу.

— Значит не все устраивает? Слушай, я как раз думал повысить тебе зарплату, как ты на это смотришь?— Да нет, зарплата нормальная. Говорю же, все устраивает.— Тогда почему же ты решил уйти?— Ну… не знаю. Просто как-то накопилось, наверное.— Усталость? Так возьми отпуск на неделю, съезжай с женой куда-нибудь, развейся. Мы оплатим тебе поездку на курорт.

— Это, конечно, щедро с вашей стороны, но не думаю, что мне это нужно.— Подожди, тебя конкуренты завербовали? Уходишь к ним?— Нет, я ни с кем не разговаривал и никуда не устраивался, просто хочу уволиться.

— Но не может ведь быть такого, чтобы все устраивало, но все равно решил уйти?— Ну, может совсем мелочи какие…— Что за мелочи? Можешь пример привести?— Ну, к примеру, кофе-машина уже вторую неделю плохо работает, никому дела нет.

Может, я один кофе пью…— Кофе-машина? Так это же не проблема, сегодня же распоряжусь, чтобы исправили!— Да, но… Вот еще пример, маркер в конференц-зале не пишет, причем каждый раз беру у секретаря новый, но через неделю уже и он не пишет, то ли пользуются им часто, только некачественные… или вот однажды готовил презентацию, а программисты целых три часа обсуждали какую-то игрушку, потом еще два часа биткоины, как будто у них работы вовсе нет, даже сделал им замечание, но бесполезно.— Биткоины?— Нет, я в итоге сделал презентацию, но просто мешали… Или вот как-то запарковался у соседнего офиса когда наша парковка вся была занята, ее частично ремонтировали, а потом мне кто-то грубую записку на стекле оставил, чтобы, мол, больше там не парковался, а то… Или еще, я смог удержать важного клиента, а мне даже спасибо за это никто не сказал…И он стал приводить пример за примером, потом еще и еще. Босс даже не успевал уточнять детали. Примеров оказалось так много, что становилось понятно, что в совокупности они, действительно, могли стать причиной такого резкого решения.Когда сотрудник перестал говорить, он осознал, что за последние минут 20 не дал боссу вставить и слова. Выпив стакан воды, он извинился и замолк.— Да, я и не подозревал, что у нас столько проблем, пусть даже и мелких, — заключил босс, — хорошо, что мы поговорили. Я понимаю, что всего мне сразу не решить, и даже злиться на тебя не могу за твое решение уволиться.— Я и сам как-то не особо замечал, просто, видимо, накопилось…Они еще немного поговорили и, расплатившись, вернулись в офис. Сотрудник подал свое заявление и уволился через две недели как планировал. А босс ввел в компании анонимные пульс-опросы, чтобы узнавать о всех мелочах своевременно и, по возможности, так же своевременно решать их.

Эта история не о том, что нужно использовать пульс-опросы (это и так понятно :)). Она наглядно демонстрирует, что особой причины для ухода может даже и не быть, это может быть совокупность причин.

Но все же есть наиболее распространенные причины ухода сотрудников. Их восемь:

8 причин ухода сотрудников

Причина №1. Компания в целом или непосредственно выполняемая работа не оправдала ожидания.

Вот типовые условия, когда ожидания не оправдываются:

— У сотрудника нет возможности самостоятельно принимать решения.

— Его работа постоянно контролируется начальником.

— Результат работы зависит не только от самого сотрудника, а значит ему сложнее добиваться успеха. Это может быть излишняя бюрократия или неправильная организация труда.

— Роль сотрудника не важна и почти никак не влияет на общий успех компании.

— К сотруднику несправедливы. Например, кому-то разрешается уходить раньше или работать из дома, а ему нет.

— Суть работы оказалась не совсем той или совсем не той, на которую сотрудник был нанят.

— Заявленная корпоративная культура на деле оказалось совершенно иной — хуже, чем ожидалось. Ценности компании далеки от личных взглядов сотрудника.

Что можно сделать:

Всегда применяйте одинаковые правила ко всем сотрудникам, чтобы никто не чувствовал себя уязвленным. Будь справедливы, избегайте фаворитизма в коллективе.

Откажитесь от микро-менеджемента и дайте больше свободы своим работникам, позвольте им принимать решения на их собственном уровне. Уберите барьеры, мешающие сотрудникам в достижении поставленных перед ними целей.

Постоянно работайте над корпоративной культурой вашей организации.

Ставьте перед людьми больше значимых задач, чтобы они лучше ощущали свой вклад в общее дело компании.

Причина №2. Сотрудник не соответствует своей должности  или обязанностям.

Иногда выясняется, что нанятый сотрудник просто не может справиться с возложенными на него обязанностями в силу своей некомпетентности. А иногда он просто не хочет этого делать — может он ленив, а может такая работа ему скучна.

Какой бы ни была причина, такой сотрудник долго на работе не продержится.
Что можно сделать:
Нанимайте компетентных специалистов. Не ставьте перед работниками такие задачи, которые им непосильны, неинтересны или не подходят по другим причинам.

Правильно организовывайте распределение обязанностей среди персонала.

Причина №3. Помощь, обучение, поддержка со стороны менеджера или руководства компании отсутствует или минимальна.

Когда сотрудника оставляют наедине с собой, а задачи ставят непосильные, крайне сложные, он чувствует себя неуверенно. У большинства людей это вызывает желание уйти, другие борются, но в итоге тоже уходят. Мало кому удается устоять, и уповать на это не стоит.

Что можно сделать:Для того, чтобы сотрудники чувствовали себя уверенно, лидер их команды или руководитель компании, если это не одно и то же лицо, должен поддерживать их на постоянной основе, быть их ментором.

Он должен обучать своих сотрудников, развивать их, помогать им в выполнении их задач, если они не справляются.

Причина №4. Невозможен карьерный и профессиональный рост.

Если работник не видит перспектив внутри компании, ему некуда расти, или когда он не развивается как профессионал своего дела, не много пройдет времени, прежде чем его заявление об уходе окажется у вас на столе.

Что можно сделать:Любой сотрудник должен четко видеть перспективу своего карьерного роста внутри компании. Он должен хорошо представлять, на что ему рассчитывать в плане карьеры, и через какое именно время это может произойти.

Будет неплохо регулярно обрисовывать это будущее перед сотрудником и отслеживать его прогресс в этом направлении.

Профессиональный рост тоже имеет большое значение в плане удержания сотрудника. Цели и задачи, с которыми он ежедневно работает должны развивать его профессионально. Также немаловажно, если есть такая возможность, обучать сотрудника, отправлять его на отраслевые конференции, оплачивать учебные материалы, курсы повышения квалификации и т.п.

Причина №5. Признание работы или благодарность за нее со стороны начальства минимальна или полностью отсутствует.

Сюда входит как недовольство зарплатой или прочим материальным вознаграждением, так и отсутствие нематериального признания заслуг и даже просто выполненной работы.

Что можно сделать:
Необходимо не только отмечать результаты работы сотрудника и часто благодарить его за проделанную работу, но и демонстрировать как его труд влияет на успех всей организации.

Также оплата за труд должна быть достойной и как минимум равной, а лучше, превышающей минимальный уровень оплаты за подобную работу в других организациях. Социальных пакет, своевременные выплаты, и т.д. также обязательны.

Причина №6. У сотрудника баланс работы и жизни смещен с сильным перевесом в сторону работы, отсюда стресс из-за «сгорания» на работе.

Когда сотрудник постоянно перерабатывает, он просто долго так не выдержит. У каждого есть своей предел, и этот предел рано или поздно достигается. Тогда уже продолжать в том же духе сотрудник не сможет и покинет вас, т.е. уволится.

Что можно сделать:
Нужно отслеживать загруженность сотрудников на всех уровнях и позаботиться о том, чтобы никто не перетруждался. Особых трудоголиков в обязательном порядке отправлять домой, если чувствуете, что они могут «сгореть» на работе.

Работать нужно не максимально много, а максимально эффективно.

Причина №7. У сотрудника плохие отношения с коллегой или коллегами на работе.

Очень часто люди уходят просто из-за проблем с другими людьми. Разные характеры, взгляды, интересы, поведение — причины могут быть разными. Но независимо от того, в чем причина, результат будет нежелательным. Причем, как правило, в таких случаях уходят не те, кто создает проблемы, а те, кто оказывается их жертвой.

Что можно сделать:
Формирование правильных команд и позитивной среды в компании является архиважным. Также стоит уделить внимание разрешению конфликтов.

Бывают случаи элементарного недопонимания, что можно своевременного разрешить, подробнее объяснившись друг с другом, таким образом быстро исчерпав потенциальный конфликт.

Причина №8. Сотрудник перестал доверять руководству компании и не уверен в правильности их стратегии и решений.

Руководство некоторых компаний не считает нужным делать свою политику прозрачной для своего персонала. Это вызывает вопросы у людей, а значит порождает недоверие.Бывает так, что руководство компании принимает решения, которые сильно меняют суть компании или жизнь ее сотрудников.

Такие решения тоже могут поставить под вопрос доверие сотрудников.Иногда компании открыты и не привносят никаких сильных изменений, но их финансовые дела ухудшаются.

Даже если причина в общем ухудшении состояния рынка или отрасли, сотрудники могут перестать доверять правильности решений руководства и начать уходить.

Что можно сделать:

Будьте прозрачны перед сотрудниками в своих финансах, планах на будущее, и генеральной стратегии. Если дела идут плохо, подробно объясняйте почему это происходит и как вы это собираетесь решить.

Если вы планируете какие-либо крупные изменения в компании, подготовьте своих людей к этому заранее, проинформируйте их, подробно объясните основания для таких изменений.Остальные причины вроде смены места жительства, запуска собственного бизнеса, изменения взглядов на жизнь, состояния здоровья, и т.п.

не зависят от компании и поэтому мы их рассматривать не будем. Ведь бывает так, что сотрудник уходит по причине, с которой вы вряд ли сможете что-то сделать.К примеру, вот еще одна история, которая как-то приключилась с другим американским боссом.Однажды один из его лучших сотрудников попросился пообедать с ним.

И вот они уже обедают, обсудили легкие темы вроде погоды и планов на выходные, и сотрудник сменил выражение лица на серьезное, перейдя к сути встречи:— Я увольняюсь, — коротко отрезал он.— ???— Да, я решил уволиться из компании. Но есть еще кое-что.

— Что?— Я хотел бы нанять вас на работу!Оказалось, парень выиграл двести миллионов долларов в лотерею.И такое бывает, но редко. И уже этому парню предстоит нанимать сотрудников, мотивировать их и заботиться о том, чтобы они не уходили из его собственной компании.

Источник

Почему уходят лучшие: проблема демотивации персонала

Почему уходят лучшие, или Проблема демотивации персонала

Татьяна Андреева, руководитель отдела консультирования по организационному развитию

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.